Budowanie kultury firmy w skomplikowanym świecie

Nov 30 2022

Wnioski z naszego szczytu Lerer Hippeau w 2022 r. Podczas naszego szczytu Lerer Hippeau w 2022 r. obszernie omawialiśmy tematy dotyczące ludzi i kultury i nie bez powodu: pandemia nieodwracalnie zmieniła sposób, w jaki pracujemy i komunikujemy się jako współpracownicy. Teraz, po ponad dwóch latach zakłóceń, firmy nie próbują już sobie po prostu radzić.

Dania na wynos z naszego szczytu Lerer Hippeau w 2022 roku

Podczas naszego szczytu Lerer Hippeau w 2022 r. obszernie dyskutowaliśmy na tematy związane z ludźmi i kulturą i nie bez powodu: pandemia nieodwracalnie zmieniła sposób, w jaki pracujemy i komunikujemy się jako współpracownicy. Teraz, po ponad dwóch latach zakłóceń, firmy nie próbują już sobie po prostu radzić. Zastanawiają się nad przyszłością pracy i opracowują nowe strategie, aby dostosować się do realiów hybrydowych lub zdalnych środowisk pracy. Liderzy firm na wszystkich etapach zmagają się z głównym pytaniem: jak zbudować spójny zespół i kultywować kulturę w tej nowej normalności?

Nasz Head of People Operations, Tanaz Mody , omówił tę kwestię z Michaelem Preysmanem, założycielem i przewodniczącym wykonawczym Everlane , oraz Annie Trombatore, Chief People Officer w Vox Media . Poniżej znajdują się wnioski z ich rozmowy.

Określenie, czym jest kultura dla Twojej firmy, jest kluczowe. Przed pandemią kultura była widoczna. Czy pracownicy byli zadowoleni? Zaręczony? Dobrze się bawisz pracując z ich zespołami? Kultura często zaczyna się od pierwszych pracowników, którzy na ogół dobrze się dogadują — zjednoczeni wspólną pasją. Pracują do późna z zapałem, a wiele firm myli te wzorce z silną kulturą. W miarę rozwoju firm dynamika nieuchronnie zwalnia, a dostosowanie misji jako motoru budowania kultury nie wystarcza. W tym momencie wczesne firmy walczą o podkreślenie wartości i zachowań wykraczających poza przyjaźń i misję — a dla wielu firm jest już za późno. Firmy powinny zacząć myśleć o kulturze bardzo wcześnie i zastanowić się, kogo można wykluczyć, aby złagodzić niespodzianki na drodze i ustanowić normy. Budowanie kultury staje się wówczas dziełem wzmacniania tych norm.

Pewna osobista obecność jest kluczowa. Nie oznacza to, że każdy musi pracować w biurze. Ale pewne odmiany obecności osobistej są ważne dla budowania zaufania i utrzymywania łączności — kluczowego składnika każdej zdrowej kultury. Wielkoformatowe rekolekcje lub wyjazdy poza teren firmy oraz mniejsze imprezy zespołowe lub wycieczki mogą również znacznie przyczynić się do budowania społeczności. Firmy powinny dążyć do oferowania szeregu osobistych i cyfrowych punktów kontaktowych, które przemawiają do pracowników i budują koleżeństwo.

Celowa komunikacja jest najważniejsza, jeśli chodzi o wdrażanie nowych zasad dotyczących osobistej obecności lub powrotu do biura.Niezależnie od decyzji podjętej przez firmę kluczowe znaczenie ma przekazywanie ustalonej polityki dotyczącej obecności osobistej. Niejasna lub niepewna komunikacja tworzy niepewne środowisko dla pracowników. Wyraźne i szczere przedstawienie oczekiwań pomoże złagodzić obawy. Komunikacja powinna uwzględniać fakt, że praca zdalna przynosi wymierne korzyści dla zachowania równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, a jednocześnie przedstawiać jasne powody lub dowody na to, że obecność osobista może przyczynić się do realizacji kluczowych celów biznesowych firmy. („Lepiej, że jesteśmy razem” nie wystarczy, gdy pracownicy dostosują się do pracy zdalnej i wykażą się produktywnością). Firmy, które z powodzeniem poruszają się w tym nowym, zdezagregowanym środowisku, dokładnie określą rolę obecności w biurze i jej znaczenie dni mogą wyglądać, szczególnie w kontekście budowania społeczności.

Zaangażowanie pracowników pomoże wygenerować wsparcie wewnętrzne. Firmy powinny dać swoim pracownikom możliwość podzielenia się przemyśleniami na temat pracy i kultury. Firmy powinny dbać o to, czego chcą ich pracownicy. Przeprowadzanie regularnych ankiet pokaże pracownikom, że liderzy cenią sobie ich opinie (równie ważne jest działanie zgodnie z zaleceniami wynikającymi z audytów). Podczas procesu onboardingu nowi pracownicy powinni również wypełnić ankietę dotyczącą nawyków pracy i kultury pracy. Publikowanie wyników dialogu opartego na ankiecie lub kwestionariuszu pomoże zachować odpowiedzialność i zademonstrować, że firma koncentruje się na tworzeniu silnego miejsca pracy.

Dobrze jest mieć subkultury. Jeśli niektóre zespoły skutecznie pracują zdalnie, podczas gdy inne mają powód do pracy w biurze, to jest w porządku. Nieuchronnie różne zespoły opracują własne, unikalne sposoby pracy. Subkultury firmowe istniały na długo przed pandemią. Teraz, podobnie jak wtedy, palącym pytaniem jest, jak dostosować te subkultury do ogólnej misji i wartości firmy, przy jednoczesnym zachowaniu produktywności.

Opcje pracy zdalnej mogą pomóc w zwiększeniu liczby pracowników. Faktem po pandemii jest to, że ograniczenia związane z fizycznymi lokalizacjami mogą ograniczyć zdolność zespołu do rozwoju. Praca zdalna otwiera możliwość zatrudniania z dowolnego miejsca, wykorzystując zasoby talentów, które wcześniej mogły być poza zasięgiem. Firmy, które oferują elastyczność pracy zdalnej, powinny określić, które role można wykonywać wirtualnie, a które nie, i oprzeć się na opcjonalności.

Skoncentruj się na zatrudnianiu dobrych menedżerów. Gdy startupy zaczynają się skalować, zatrudnianie silnych menedżerów jest absolutnie niezbędne, ponieważ ostatecznie mają oni największą kontrolę nad doświadczeniem pracowników. Wartości, zachowania i oczekiwania firmy powinny być jasno określone i służyć jako podstawa do zatrudniania nowych menedżerów, a także do rozliczania ich z wspierania ich bezpośrednich podwładnych. Ale nie chodzi tylko o zatrudnianie i awansowanie menedżerów, którzy są dobrzy w osiąganiu KPI — menedżerowie powinni również znać podstawowe finanse firmy i dobrze rozumieć, w jaki sposób firma zarabia pieniądze, aby mogli budować swoje zespoły z myślą o tych kluczowych celach .

Jeśli to możliwe, nie przyjmuj podejścia „kap, kap” do zwolnień. W pewnym momencie swojej trajektorii większość firm będzie musiała dokonać redukcji zatrudnienia. Nic tak nie zaburza morale pracowników, jak powolne, etapowe podejście do zwalniania pracowników. Redukcja zatrudnienia powinna być jasno i szybko komunikowana. Odchodzącymi pracownikami należy otaczać szczególną opieką. Im jaśniejsze rozumowanie zostanie podane pracownikom, tym lepiej — „dlaczego” jest najbardziej krytycznym pytaniem, na które należy odpowiedzieć szybko i zwięźle.

Trudno jest być liderem.Coraz częściej pracownicy zwracają się do liderów swoich firm o sprawy społeczne i polityczne. W dzisiejszym krajobrazie istnieje wiele zagrożeń dla liderów korporacyjnych, zarówno pod względem pozycjonowania zewnętrznego, jak i komunikacji wewnętrznej. Jedną z wielu potencjalnych pułapek w tym krajobrazie jest mylenie wsparcia pracowników z zajmowaniem twardego stanowiska w sprawie bieżących wydarzeń. Dyrektorzy generalni powinni wypowiadać się publicznie w pewnych kwestiach, ale muszą być wnikliwi i muszą wiedzieć, że niektóre decyzje o milczeniu spotkają się z odmową ze strony pracowników. Innymi słowy, komunikację wewnętrzną i zewnętrzną należy rozpatrywać w różny sposób, a także skoordynować. Publiczne milczenie nie musi oznaczać całkowitego braku komunikacji wewnętrznej z pracownikami (choć oczywiście prywatne wypowiedzi powinny nadawać się do publicznego udostępniania). Jednocześnie pracownicy zauważą, co robisz i czego nie mówisz jako lider, a jeśli nie będziesz konsekwentny i bardzo wnikliwy, rozwiniesz narrację o tym, które społeczności cenisz, a których nie. Ale także możliwe jest docenienie pracowników bez zajmowania stanowiska politycznego: oferowanie wsparcia i udostępnianie przestrzeni do rozmów w miejscu pracy może pomóc w zaspokojeniu potrzeb kultury wewnętrznej, jednocześnie pozwalając dyskursowi zewnętrznemu skupić się na kluczowych kwestiach biznesowych.