Moją ostatnią lekturą była książka zatytułowana „Zwyczajni ludzie, niezwykłe produkty” autorstwa Marty'ego Cagana i Chrisa Jonesa. Książka była naprawdę przydatna i dała mi inne spojrzenie na zarządzanie produktem.

Książka zaczyna się od lekcji najlepszych firm technologicznych i znaczenia upoważnionych zespołów produktowych. Autorzy przekonują czytelnika, aby zamiast zespołów fabularnych tworzył wzmocnione zespoły. Chciałbym wspomnieć o różnicy między zespołami posiadającymi uprawnienia a zespołami fabularnymi oraz o tym, jak możemy stworzyć taki zespół. Przygotowałem ten artykuł, zbierając te zdania, cytaty i powiedzenia z książki i filmów autorów.

Zarządzanie produktem jest naprawdę ważne, ponieważ jeśli stworzysz dobry zespół produktowy, możesz osiągnąć swój cel i odnieść sukces. Czasami możesz być pierwszym biegaczem w meczu, ale zawodnik, który wie, jak stworzyć lepszy zespół, może cię wyprzedzić na czas. Dlatego posiadanie dobrego zespołu produktowego jest bardzo ważne, ale nie ma prostego sposobu na stworzenie dobrego zespołu produktowego. To pytanie powinno być naprawdę stare w historii, ale wciąż istnieje pytanie, jak stworzyć świetny zespół produktowy.

Wszyscy członkowie najwyższego szczebla oraz liderzy zespołu ds. produktu i technologii postanowili przeczytać tę książkę, aby doprowadzić nas do tego samego poziomu, dlatego czuję się naprawdę szczęśliwy, będąc członkiem naszego zespołu ds. technologii i produktu w naszej firmie ( TurkNet ). Powodem, dla którego wszyscy przeczytaliśmy tę książkę, było znalezienie najlepszego podejścia do stworzenia wspaniałego zespołu produktowego. Autorzy tej książki są naprawdę doświadczeni w swojej pracy. Mają ogromną wiedzę na temat wielkich firm technologicznych i mieli okazję zobaczyć wiele przypadków, aby stworzyć świetny zespół produktowy.

Dzisiaj w TurkNet jest jak gwiazda północna, kiedy mamy jakieś nieporozumienia lub dyskusje, zwykle sprawdzamy tę gwiazdę północną.

Czym jest wzmocniony zespół produktowy? Czym różni się od tych zespołów fabularnych?

Według Marty'ego naprawdę wyglądają bardzo podobnie. Obaj to drużyny, w języku Spotify. Obaj mają kogoś z tytułem menedżera produktu. Mają kogoś, kto zajmuje się jakimś projektem i mają od dwóch do dziesięciu inżynierów.

Więc z zewnątrz są do siebie podobni. Ale od wewnątrz są bardzo różne, łatwo zauważyć różnice. Zespoły ds. funkcji otrzymują w zasadzie zestaw funkcji do zbudowania. Dostali już rozwiązanie, które ktoś uważa za rozwiązanie, ale często nawet nie mówi się im, jaki jest podstawowy problem.

Ktoś mówi, że potrzebujemy tej funkcji. To albo tak myśli sprzedawca, albo marketing, albo jakiś interesariusz, ale co tam. Tak więc dla nich zbudowanie funkcji oznacza trochę zaprojektowania, aby ją opracować, a następnie umieścić w backlogu, zaplanować sprint, zbudować rzecz, przetestować ją w ramach kontroli jakości, wdrożyć. Wszystko zależy od produkcji. Nie można więc ponosić odpowiedzialności za wyniki i zasadniczo budują to, co inni uważają za właściwe rozwiązanie.

Z drugiej strony, w upoważnionym zespole produktowym, zamiast listy funkcji do zbudowania, zespół otrzymuje problem do rozwiązania. To może być problem klienta. To może być problem biznesowy. Czasami jedno i drugie. Bycie upoważnionym polega na tym, że mają możliwość znalezienia najlepszego rozwiązania tego problemu.

Zbudują też funkcje. Ale jeśli ta funkcja nie działa, nie lubią mówić: „Cóż, wysyłamy tę funkcję. To nie nasza wina. Próbują innych podejść, innych funkcji lub przeprojektowują je lub próbują wyeliminować funkcje, aby znaleźć to, co działa.

Różnica polega na tym, że mogą być pociągnięci do odpowiedzialności za wyniki. Więc zasadniczo jest to inny cel. Ich zadaniem jest znalezienie rozwiązania, które jest wartościowe, użyteczne, wykonalne i wykonalne.

Menedżer produktu to zupełnie inny zawód. Ponieważ w zespole fabularnym jest to dosłownie zarządzanie projektami. W upoważnionym zespole produktowym kierownik produktu jest odpowiedzialny za to, czy jest on wartościowy i opłacalny. Projektant jest odpowiedzialny za użyteczność, a inżynierowie za wykonalność.

Prawdziwi menedżerowie produktu są tak poszukiwani. Bo to trudne. Dlatego też jest poligonem doświadczalnym dla przyszłych prezesów start-upów, bo to nie przypadek. Jeśli zakładasz swoją firmę, jako założyciel, który jest szefem produktu, jesteś odpowiedzialny za wartość i rentowność, a więc tak naprawdę jest to praktyka zakładania firmy, skupisz się na zdobyciu tych dwóch rzeczy.

To samo podejście widzimy w cytacie Steve'a Jobsa. Zatrudnij inteligentnych ludzi i ustaw ich tak, aby mogli pokazać Ci, co jest możliwe. To jest dosłownie klucz.

Wiele firm próbuje stworzyć zespół fabularny, a nie zespół wzmocniony, ale te, które odnoszą największe sukcesy, tworzą wzmocniony zespół. Sukces stojący za stworzeniem silnego zespołu. Przyjrzyjmy się bliżej wzmocnionym.

Rola przywództwa

Przywództwo służy inspirowaniu ludzi do większych osiągnięć, a zarządzanie istnieje po to, aby motywować ich do osiągnięcia celu.

Mike'a Fishera i Marty'ego Abbotta

Krótko mówiąc, przywództwo polega na inspirowaniu organizacji, zarządzanie kontrastem polega na kierowaniu nimi.

Przywództwo to obszerny temat, a książka zawiera wiele ważnych informacji na ten temat, ale w swoim jednym wystąpieniu podzielił się pięcioma dużymi obowiązkami liderów, a w szczególności liderów produktu, liderów projektowania, projektowania doświadczeń użytkowników oraz liderów inżynierii i lider firmy. Dlatego zamierzam przez nie przejść.

1. Wizja produktu

Gdy tylko firma rozwinie się do punktu, w którym istnieje wiele zespołów produktowych – wspierających klientów w ich stałych potrzebach – bardzo łatwo jest każdemu zespołowi produktowemu dać się wciągnąć we własne problemy i własną pracę, tracąc z oczu nadrzędny bramka.

Wizja jest naszą Gwiazdą Polarną. Jeśli masz w firmie 20 zespołów produktowych, jest to wspólny cel. Wiele osób popełnia błąd, tworząc wizję produktu dla każdego zespołu produktowego, co mija się z celem: wizja produktu to całość, do której wszyscy się przyczyniamy.

2. Strategia produktu

Strategia polega na tym, jak przejść stąd, gdziekolwiek jesteśmy dzisiaj, do wizji, której urzeczywistnienia wszyscy pragniemy już teraz. Istnieje wiele różnych prawidłowych sposobów opracowywania strategii. Zwykle okazuje się, że jest to sekwencja dopasowań rynkowych produktów.

3. Zasady dotyczące produktu

Zasady produktu opisują naturę produktu, który staramy się stworzyć, jakie są rzeczy, które uważamy za prawdziwe. To nie są wymagania, nie pojawiają się, nie mówią nam konkretnie, co mamy robić, ale informują o decyzjach, które podejmiemy, gdy pojawią się konflikty.

4. Priorytety produktów

Nakłonienie zespołów do skupienia się na wynikach, a nie na wynikach, jak zobaczysz, jest to podstawowy cel. Najpopularniejszą dziś techniką jest OKR. System OKR, który większość z Was zna cele i kluczowe wyniki.

Zasadniczo, jeśli poprosisz każdy zespół o zaproponowanie swoich celów, oczywiście masz 20 zespołów zmierzających w 20 różnych kierunkach. To nonsens, więc kierownictwo produktu powinno określać cele organizacji, co zwykle odbywa się co roku.

5. Ewangelizacja produktów

Większa firma, tym bardziej krytyczne jest to. Przywódcy muszą ewangelizować, muszą sprzedawać organizacji wizję. Potrzebujemy zespołów misjonarzy, a nie zespołów najemników. To wzmocnione zespoły produktowe kontra zespoły najemników w starym stylu. Jeśli potrzebujemy misjonarzy, przywódcy muszą głosić, muszą dzielić się tą wizją i nawracać ludzi, aby byli prawdziwie wierzącymi misjonarzami, więc ewangelizacja to ogromna odpowiedzialność w dużej firmie.

Rola kierownictwa

Kolejnym obszernym tematem jest zarządzanie. Aby uzyskać więcej szczegółów, powinieneś przeczytać jego książkę. Jednak zamierzam kontynuować jego rozmowę. W swoim wystąpieniu podzielił się tymi trzema obowiązkami menedżerów.

1. Personel

Poznaj odpowiednich ludzi do rekrutacji, przekonaj ich o wizji i dlaczego powinni tu pracować. Po ich zdobyciu menedżerowie muszą ich wdrożyć, muszą zarządzać ich wydajnością, a jeśli nie będą w stanie ostatecznie wykonać pracy, może to obejmować przeniesienie ich w miejsce, w którym mogą odnieść sukces.

2. Coaching

Twoja firma zależy od udanych produktów. A udane produkty pochodzą od silnych zespołów produktowych. Coaching jest tym, co zmienia zwykłych ludzi w niezwykłe zespoły produktowe.

Jeśli zespół produktowy nie jest skuteczny, musimy uważnie przyjrzeć się ludziom w tym zespole i zobaczyć, gdzie możemy pomóc im poprawić się jako jednostki, a zwłaszcza jako zespół.

3. Cele

Istnieją cele na poziomie organizacji, ale są też cele na poziomie zespołu. Menedżerowie muszą upewnić się, że każdy zespół ma zestaw odpowiednich celów. Kiedy zespoły produktowe wyznaczą sobie cele na kwartał i będą je realizować, nadal potrzebne będzie aktywne zarządzanie.

Marty mówi, że szukamy spośród naszych inżynierów, zwykłych ludzi, którzy po umieszczeniu ich w odpowiednim środowisku, robią niesamowite rzeczy. Google zrobił badania na ten temat. Prawdopodobnie dłużej niż jakakolwiek inna firma i całkiem niedawno opublikowali niektóre ze swoich najciekawszych odkryć. Możesz wyszukać w Google temat projektu Arystotelesi podzielili się tym: Myśleli, że jeśli masz naprawdę ważną rzecz, weźmiesz te gwiazdy rocka z różnych części firmy, połączysz je i stworzysz zespół, to będzie niesamowite. Nie, wcale nie niesamowite. Okazuje się, że zespoły, które konsekwentnie produkują, to te, w których zwykli ludzie ufają sobie nawzajem, którzy mają takie relacje, w których nie mają nikogo w zespole, zatruwając środowisko i sprawiając, że ludzie nie czują się bezpiecznie lub nie czują się komfortowo. Ta drużyna gra coraz lepiej.

W skrócie, stworzenie świetnego zespołu produktowego nie ma żadnego wzoru liczbowego, a raczej podejście. Pojawiają się jednak oznaki tworzenia wydajnych zespołów produktowych. Nawet jeśli spróbujesz przejść wszystkie szkolenia zawarte w tej książce, posiadanie wydajnego zespołu produktowego to długi i skomplikowany proces. Nie oznacza to wzmocnienia pozycji zespołu i pozostawienia go w spokoju, menedżerowie nadal mają obowiązek trenować i podążać za członkami zespołu, aby uzyskać uprawnienia, dlatego niekoniecznie oznacza to mniej zarządzania, a raczej lepsze zarządzanie. Menedżerowie nadal ponoszą odpowiedzialność za coaching, obsadzanie personelu, śledzenie wyników zespołu i bycie częścią wizji produktu.

Dziękuję za poświęcenie czasu na przeczytanie mojego artykułu.

Dogan Aydin

Zostaw komentarz, napisz do mnie na Twitterze lub LinkedIn . Piszę o technologii na Twitterze .

Bibliografia