Wiceprezes ds. inżynierii w europejskim przedsiębiorstwie o dużej skali, dla którego koncepcja autonomii (ludzi i zespołów) jest w coraz większym stopniu kwestią przetrwania, Thomas kontynuuje wspólne eksperymenty i wnioski wyciągnięte na ten temat w firmie Agicap.

Po francuskim podcaście i wykładzie w Devoxx France , w których opisano główne kwestie i pierwsze kroki ich podejścia, Thomas porusza dzisiaj kluczowy i decydujący punkt sukcesu tego wzmocnienia przez zespoły z Lyonu.

Dziś rano w metrze stoję w środku zatłoczonego pociągu. Kiedy ludzie decydują się masowo wysiąść z pociągu na stację, która nie jest moja, utknąłem w strumieniu wychodzących ludzi po mojej prawej stronie, innym strumieniu ludzi wychodzącym po mojej lewej stronie i centralnym słupie z tyłu. Nie mogę się w żaden sposób poruszyć, tylko nieznacznie się przesuwam, aby umożliwić szybszy przepływ prawego lub lewego przepływu. W tym kontekście osoba z prawicy, która chciałaby się jeszcze szybciej wydostać, zaczyna jęczeć po francusku (słynne „Rrrrr!”) i patrzeć na mnie tak, jakbym nie była w stanie zrozumieć, że muszę się przesunąć jeszcze więcej, żeby szybciej spuścić ludzi ze swojej kolejki

Dopóki mu tego otwarcie nie wskazałem, ten narzekający człowiek po prostu zapomniał, że ja też mam do czynienia z inną linią (i tyczką centralną).

Znaczenie posiadania globalnej wizji

To nieporozumienie w metrze skłania mnie do zastanowienia się nad pewnymi problemami, które mogą wystąpić podczas próby promowania autonomii w strukturze, która szybko się rozrasta. Tak jest w przypadku nas, którzy z rangi startupu wyszli na pozycję scale-up (czyli startupu, który zweryfikował swoje MVP, swój model biznesowy i który teraz intensywnie się rozwija).

W takim kontekście autonomia ludzi i zespołów jest niezbędnym wektorem efektywności i zaangażowania. Ale bardzo skomplikowany w konfiguracji.

Kiedy podchodzimy do tematu autonomii zespołu, każdy naturalnie myśli o znaczeniu odgórnej komunikacji ze strony najwyższego kierownictwa. Prawdą jest, że bez aktualnych informacji o globalnym kontekście i strategii firmy nikt nie jest w stanie podejmować odpowiednich lokalnych decyzji. A bez podjęcia odpowiednich lokalnych decyzji organizacja nie będzie w stanie zajść ani daleko, ani bardzo szybko (pozwalam sobie wyobrazić skuteczność spójnej organizacji, która wręcz przeciwnie, każdą lokalną decyzję zatwierdzałaby top management…). Ten punkt jest dość oczywisty dla wszystkich.

Z drugiej strony niewiele osób zdaje sobie sprawę, że inne zespoły wokół nich są tak samo zależne od ich komunikacji.

Autonomia, pojęcie bardziej złożone niż się wydaje

Autonomia jest ostatecznie jednym z najtrudniejszych do zrozumienia pojęć. Bardzo często przyjmujemy tylko egocentryczny i bardzo wąski pogląd na tę sytuację.

Łatwo pomylić Autonomię z Niezależnością (a nawet Izolacją).

Na przykład: zbieramy informacje i idziemy do pracy sami w naszym regionie. To nie jest takie.

Autonomia to ostatecznie niekończąca się kwestia przejrzystości i synchronizacji dla wszystkich.

Rzeczywiście, w ciągle zmieniającym się świecie niezbędne jest pozostawanie ze sobą w kontakcie i możliwość ciągłego dostosowywania się .

Ale nie wiedząc, co robią inni, jak najlepiej się dostosować?

Często używam metafory łodzi na jeziorze z moimi zespołami.

Wyobraź sobie, że każda drużyna jest jedną z wielu łodzi na jeziorze. Wszyscy znamy wspólny cel: „ musimy udać się na tę wyspę na drugim końcu jeziora ”. Teraz musimy po prostu iść razem.

Cóż, jeśli nagle postanowię, że moja łódź skręci gwałtownie w prawo bez ostrzeżenia moich kolegów w pobliżu, z całą pewnością ryzykuję wywrócenie łodzi, która jest przyklejona do mojej w tym kierunku. Jeśli dodatkowo robią selfie na krawędzi swojej łodzi, ryzykuję nawet upuszczenie więcej niż jednego do wody po drodze. Ups.

Nowy shazam: „Zamierzam…”

W książce „Zawróć statek ”, która była dla mnie bardzo przydatna od czasu mojego przybycia do Agicap, aby wesprzeć ten ruch w kierunku jeszcze większej autonomii i zbiorowej wydajności, David Marquet wyjaśnia, że ​​usystematyzowanie „ Mam zamiar… ” był niezbędnym warunkiem wstępnym wzmocnienia atomowego okrętu podwodnego USS Santa Fé.

„ Zamierzam… ” jest tym, co pozwala zainteresowanym zespołom interweniować we właściwym czasie, aby uniknąć dramatu lub bałaganu.

Brak odpowiedzi lub sprzeciwu po takim szeroko wyrażonym zamiarze jest zatem równoznaczny z porozumieniem. Dzięki temu wszyscy nie muszą weryfikować każdej decyzji przed podjęciem działania (ponownie ze względu na wydajność i autonomię).

Wróćmy teraz do naszej opowieści o łodziach. Jeśli przed gwałtownym skrętem na prawą burtę mój zespół wskazałby: „ Zamierzamy gwałtownie skręcić na prawą burtę w ciągu 10 sekund ”, nagle pozwolilibyśmy zespołowi łodzi, która trzyma się nas prawej burty, potwierdzić nasz następny ruch, mówiąc: „ Dobrze. Zamierzamy zwolnić, abyś mógł skręcić i wyprzedzić nas ”, albo „ uh… absolutnie nie! Po prawej stronie mamy skały, a tuż za nami przyczepiona do nas łódź… Utknęliśmy i prosimy o chwilę poczekania lub obranie innego kierunku! ”.

Cała ta mała gra przezroczystości pozwala nam zsynchronizować się i ustawić się na zbiorniku wodnym, gdzie może się wydarzyć wiele rzeczy.

Unikaj chaosu

Zastosowane do bardziej konkretnego dla nas przypadku: jeśli zespół programistów nie wyrazi tak szybko, jak to możliwe i jasno: „ zamierzamy przygotować kompleksową poprawkę hot-fix w tym kluczowym obszarze oprogramowania ”, pozbawia innych zespołów możliwości reagowania aby uniknąć bałaganu („ nie ma potrzeby, pracowaliśmy nad tym już od dłuższego czasu i prawie skończyliśmy ” na przykład ze strony innego zespołu programistów), a nawet dramatu, którego zespół wsparcia mógłby uniknąć, reagując („ ok, ale przede wszystkim żadnej poprawki w czwartkowe popołudnie, ponieważ mamy ogromne demo dla inwestorów, które chcielibyśmy zabezpieczyć w tym slocie ”).

Bez tych wielu „zamierzamy…” od wszystkich to nie autonomia, to chaos.

Zderzające się łodzie, niweczące ich wysiłki, blokujące im drogę, nieświadomie, pojawiające się relacje „ my kontra oni ”, które prowadzą do zbyt wielu niepotrzebnych strat i tarć w organizacji, która musi rosnąć szybko i wydajnie.

Problem trzech ciał

Ten problem autonomii i upodmiotowienia ma kilka aspektów:

Przede wszystkim aspekt edukacyjny , aby uświadomić wszystkim, że autonomia to nie „ po mnie powódź ” („ après moi le déluge ”) ani izolacja od siebie nawzajem. Nie jesteśmy libertarianami!

Ponieważ większość ludzi uważa ten obowiązek przejrzystości za ograniczenie nie do zniesienia (i wydaje im się to sprzeczne z pojęciem autonomii), będziesz musiał zdefiniować odpowiednie kroki dla tego zarządzania zmianą.

W szczególności bardzo wczesne wprowadzenie warunków bezpieczeństwa psychicznego niezbędnych dla tej przejrzystości (tak, aby ludzie nie czuli się zagrożeni, gdy wyrażają się) oraz umożliwienie podejmowania inicjatyw (pozwalanie ludziom popełniać błędy i uczyć się na własnych błędy).

Po drugie, aspekt praktyczny i logistyczny . Musisz zorganizować tryby wszystkich tych wymian i kanałów komunikacji, aby zainteresowane osoby mogły z łatwością usłyszeć „Zamierzam…” innych i mieć wystarczająco dużo czasu na reakcję. W tym celu postanowiliśmy w Agicap zachować spójność z podejściem autonomicznym i wspólnie zastanowić się nad najlepszymi sposobami osiągnięcia tego celu (np.: konwencje nazewnictwa dla określonych kanałów w Slack, SLA zespołów, organizacja meet.town itp.). To wciąż dla nas ważny temat iz pewnością wkrótce będziemy mieli wiele innych rzeczy do omówienia na ten temat.

Na koniec trzeci i chyba najważniejszy aspekt: ​​aspekt kulturowy , czyli wpływ obecnej kultury organizacji na to zagadnienie. Przechodząc od startupu do scale-upu, są zmiany, które mogą wydawać się trudne do rozważenia dla niektórych osób, które nadal są bardzo przywiązane do początkowego trybu operacyjnego. Tryb heroiczny, w którym wszyscy się znają, pracuje ramię w ramię, w którym wydaje się, że wszystko idzie szybciej i gdzie można bardzo bezpośrednio odczuć swój indywidualny wpływ.

Ludzie muszą zrozumieć, że od teraz należy dążyć w mniejszym stopniu do wpływu indywidualnego niż zbiorowego . Bo jeśli nie zmienimy paradygmatu start-upu na paradygmat zwiększania skali, będziemy mieli poważne problemy z dostarczaniem i wydajnością.

Na szczęście dla nas, Lucas Bertola, dyrektor ds. technicznych i jeden z 3 współzałożycieli Agicap, był już przekonany o zainteresowaniu zmianą biegów i podejściem do większej autonomii (temat zresztą obszernie omawiałem z nim podczas mojego 1. rozmowa kwalifikacyjna). Ale to nie jest wystarczająca gwarancja sukcesu takiego przedsięwzięcia.

Aby to osiągnąć, każdy musi umieć zadawać sobie pytania. Aby móc usłyszeć, że inni mogą wpływać na nas i nasze działania. Że inna łódź może czasem sprawić, że zboczymy z naszej idealnej trajektorii. I żeby to nie była anomalia. To normalne, ponieważ na akwenie jest nas dużo więcej.

Dla mnie jest to również związane z naszą dojrzałością: ludzie, którzy są nowi w tej drodze do autonomii, będą zasadniczo skoncentrowani na sobie i własnych problemach, własnej indywidualnej skuteczności. Na początku nie zobaczą strony systemowej lub będą nią mniej zainteresowani (uważaj też, aby nie zachęcać ich w tym egocentrycznym kierunku premiami i indywidualnymi celami).

Jak to zresztą często bywa, sprowadza się to do kwestii Kultury (tej, która „ zjada strategię na śniadanie ”, jak błyskotliwie powiedział kiedyś Peter Drucker). Jeśli chcesz zbiorowo uniknąć przestoju, ponieważ niektórzy ludzie nie grają w grę, będziesz musiał wesprzeć tych ludzi, którzy pozostali bardzo przywiązani do poprzedniego trybu operacyjnego: startowego, w którym „ nie mieliśmy tych wszystkich problemów i gdzie wszystko wydawało się prostsze ”.

Szansa na posiadanie startupów w ramach scale-upu (który nazywamy Liniami Produktów) pozwala nam znaleźć ciekawe miejsca nawet dla najbardziej niechętnych osób do przyjęcia tej zmiany typu scale-up. To miłe, ponieważ możemy zaoferować im pozycje i ograniczenia czasu wejścia na rynek, które bardziej im odpowiadają (np. powrót do trybu MVP i start-up). Każdy jest zwycięzcą, ale najpierw musisz zdać sobie sprawę, że to właśnie blokuje niektórych ludzi…

Jeśli o mnie chodzi, to właśnie po to, by rozwiązywać tego rodzaju wyzwania skalowania i zbiorowej efektywności, zdecydowałem się dołączyć do tak ambitnej i utalentowanej grupy jak Agicap.

Więcej informacji o Agicap:

• Pokaż mi swoją domenę (sesja mapy kontekstowej monitorowania i prognozowania przepływów pieniężnych)
• https://agicap.com/
• https://career.agicap.com/