Niedawno zostałem menadżerem managera. To była bardzo potrzebna zmiana — i ostatnia w mojej roli w społeczności inżynierów Accurx. Powód zmiany był prosty. Zbudowałem zbyt wiele bezpośrednich podwładnych, byłem rozrzutny i czułem się mniej skuteczny w swojej roli.

Dlatego 12 miesięcy temu zdecydowaliśmy się zatrudnić nowego menedżera z myślą o podziale obowiązków związanych z zarządzaniem. Była to dla mnie świetna okazja, aby zdobyć nowe umiejętności zarządzania nowym managerem.

Na szczęście miałem duże doświadczenie we wspieraniu nowych menedżerów w tej roli, często będąc dobrym współpracownikiem, pokazując innym liny lub zapewniając tablicę rezonansową na różne tematy. Ale dzięki tej zmianie miałem formalnie stać się bezpośrednim przełożonym innego menedżera.

Naturalnie, byłem zdenerwowany! Skąd wiedziałem, że dobrze trafię? Rola menedżera może być bardzo wpływowa. Obserwowanie, jak ludzie się rozwijają i wywierają wpływ, jest niesamowitym uczuciem, ale kiedy coś idzie nie tak, może to mieć poważne konsekwencje. A jeśli ustawię je na złej ścieżce?

Przygotowania dla nowego kierownika

Zanim rozpoczął pracę Thomas, nowy menedżer, poświęciłem trochę czasu na przygotowanie się do jego startu. Aby nakreślić, jak wyglądałaby rola i struktury zespołu, przedstawiłem kilka różnych opcji zarządzania liniowego i przeprowadziłem je przez mojego przełożonego, Bena, aby poznać jego opinie. Następnie obserwowałem projekty w naszej przestrzeni zarządzania inżynieryjnego i zaproponowałem taki, który byłby odpowiedni dla nowego menedżera.

Przeczytałem też ponownie część The Managers Path (dobra książka dla wszystkich zainteresowanych zarządzaniem!) jako odświeżenie technik zarządzania i sposobów pracy. Patrząc wstecz, zdaję sobie sprawę, że mogłem spędzić więcej czasu na czytaniu. W idealnym świecie pomogłoby nam to zebrać wszystkie nasze kaczki z rzędu, dzięki czemu miałbym wszystkie odpowiednie informacje do ręki, gotowe do przejścia od razu do etapu wprowadzania Thomasa.

Różne pomysły przyszły nam do głowy dopiero, gdy Thomas zaczął, ale razem szybko je zorganizowaliśmy. Na przykład tworzenie regularnych synchronizacji w celu przedyskutowania, w jaki sposób możemy wspierać zespół inżynierów w ramach naszych kompetencji i upewnienie się, że jest to oddzielone od rozmów 1:1 dotyczących rozwoju osobistego. Udało nam się zidentyfikować kilka projektów, w których moglibyśmy pomóc, na przykład, w jaki sposób możemy usprawnić proces między zespołami produktowymi zarządzającymi zgłoszeniami wsparcia drugiej linii a otaczającą komunikacją.

Na początku przeprowadziliśmy razem kilka sesji roboczych, aby dowiedzieć się, co nas motywuje, a co nas wyczerpuje. Pomogło nam otworzyć się na siebie od samego początku. To coś, co teraz każdy z nas robi z naszymi bezpośrednimi podwładnymi, kiedy do nas dołączają — to świetny sposób na rozpoczęcie współpracy.

Pomaganie Thomasowi w nawigacji przez pierwsze kilka miesięcy

Jak wszyscy nowi pracownicy Accurx, Thomas rozpoczął 90-dniowy plan, który miał mu pomóc w skonfigurowaniu i wejściu na pokład. Dla kontekstu plany te są zwykle podzielone na plany na pierwsze 30, 60 i 90 dni. Jest to żywy dokument, który nowy starter może posiadać wraz ze swoim przełożonym i aktualizować, gdy się zaaklimatyzuje i zrozumie swoją rolę i oczekiwania. W przypadku Thomasa plan ten był ukierunkowany na zmiany w kierownictwie liniowym i działania związane z zatrudnianiem . Przez cały czas wskazywałam mu możliwości spędzania czasu z innymi, poznawania Accurx i budowania relacji. Pomogło to zarówno Thomasowi, jak i mnie skupić się na pewnych obszarach i dostosować się do oczekiwań.

Zaskakujące zmiany w zarządzaniu

Na kilka tygodni przed rozpoczęciem pracy przez Thomasa regularnie rozmawiałem z moimi bezpośrednimi podwładnymi, którzy teraz mieli przenieść się do Thomasa. Na tydzień przed pierwszym dniem Thomasa prawie wszyscy inżynierowie, których to dotyczyło, czuli się poinformowani o zmianie, ale wciąż było kilku inżynierów, którzy byli nieco zaskoczeni, gdy usłyszeli, że przeprowadzka ma miejsce w następnym tygodniu. To była dla mnie naprawdę dobra lekcja ciągłego powtarzania i sprawdzania raportów.

Kiedy Thomas zaczynał, zdecydowaliśmy się rozłożyć te zmiany w zarządzaniu na następujące etapy:

1. Najpierw Thomas przejął obowiązki zarządcze dla inżynierów , którzy pracowali w jednym zespole — naszym zespole GP Messaging. Ci ludzie pracowali razem przez jakiś czas, więc inżynierowie i ja dobrze zrozumieliśmy ich cele i wyniki. .Oprócz przejęcia bezpośredniego zarządzania linią, Thomas brał udział w spotkaniach zespołu i zebraniach, a także zaczął poznawać menedżera produktu zespołu, Mayę. Pomogło mu to uzyskać więcej kontekstu, zbudować relacje i zaoferować wsparcie zespołowi.
2. Podczas drugiego miesiąca Thomasa, on i ja zaplanowaliśmy, że przejmie obowiązki zarządzania drugim zespołem.

Ustawiłem poziomy pomijania dla osób, które odeszły od mojego zarządzania liniowego, który jest ustawiony raz na dwa miesiące. Poza tym wciąż jem lunch z ludźmi w biurze, więc nigdy nie jestem zbyt daleko! Mam nadzieję, że będę to kontynuować, gdy będziemy powiększać zespoły, ale będę musiał zobaczyć, czy mój kalendarz też dobrze się układa!

Znalezienie właściwej równowagi

W miarę jak rozwijały się pierwsze miesiące Thomasa, nastąpiła nieoczekiwana konsekwencja tego, jak zaplanowaliśmy jego obciążenie pracą. Wbrew przeciwnościom miał trochę dodatkowego przestoju. Nie byłem na to przygotowany i nie wiedziałem, co robić. Miałem dla niego projekt zorganizowania i przeprowadzenia naszego Engineering Away Day (możesz przeczytać o naszym zeszłorocznym tutaj !). Ale nawet z tym nie wystarczyło, by był zajęty. Na szczęście od razu mógł zająć się dwoma głównymi obszarami (1) współpracą nad projektami z innymi kierownikami ds .

Wspólnie nauczyliśmy się, co branie na siebie zbyt wielu naraz może zaburzać równowagę. Prowadzenie firmowego hackathonu, a jednocześnie próba pisania recenzji wydajności inżynierskiej, być może wymagało żonglowania wieloma rzeczami! Czasami zgadzaliśmy się, że będziemy starać się planować ostrożniej i być w porządku, mówiąc „nie” lub podkreślając inne osoby, które mogą lepiej wykorzystać okazję.

Ujęcie Thomasa!

„Przychodząc do Accurx, dużym wymaganiem było dla mnie posiadanie kierownika ds. inżynierii (lub zespołu EM), który pomagałby mi kierować i trenować. Jak mówi Jenny, 90-dniowy plan okazał się dla mnie niezwykle korzystny — od przeprowadzenia mnie przez niektóre oczekiwane codzienne obowiązki do kierowania większym projektem. To pozwoliło mi poprosić Jenny o wsparcie przez cały czas spędzony tutaj, ale co ważniejsze, przygotowało mnie na sukces. Wyniki tego były również naprawdę miłe do zobaczenia; Organizowanie dnia wolnego dla zespołu, współpraca w celu usprawnienia procesów rozmów kwalifikacyjnych i pomoc w stworzeniu lepszego środowiska dla naszych inżynierów w GP.

Odkąd dołączyłem, mogę szczerze powiedzieć, że nauczyłem się ogromnej ilości. Moim zdaniem wynika to ze wstępnego planowania, które zostało wprowadzone, ale także z ilości czasu, jaką każdy kierownik ds. inżynierii był gotów poświęcić na współpracę lub szkolenie mnie w różnych kwestiach. Jednak po drodze wyciągnięto wnioski z nadmiernego zaangażowania się w koncentrację na szerokiej gamie projektów zamiast skupiania się na moich mocnych stronach, co pozwala mi doskonalić umiejętności w różnych obszarach”.

Co dalej?

Patrząc w przyszłość, Thomas nadal rozwija swoje rzemiosło jako kierownik ds. inżynierii i wkrótce dołączą do niego inni na podobnej roli w niedalekiej przyszłości. Nie mogę się doczekać, aż Thomas pomoże im również wejść do Accurx.

Bycie kierownikiem kierownika było dla mnie pozytywnym doświadczeniem. Czułem się odpowiedzialny za zapewnienie Thomasowi dobrego startu w karierze kierownika ds. inżynierii w Accurx. Uwielbiałem też mieć więcej czasu na pracę nad projektami z różnych dziedzin w Accurx i bardziej strategiczną pracę nad rozwojem i utrzymaniem naszego zespołu inżynierów.

Jeśli jesteś zainteresowany ubieganiem się o stanowisko kierownika ds. inżynierii u nas, sprawdź naszą stronę kariery i skontaktuj się z nami, jeśli chcesz porozmawiać!