Naprawa ogrodzeń w mieszanych japońskich i amerykańskich miejscach pracy

Klient zwrócił się do mnie o pomoc. Napięcia były wysokie, produktywność niska, amerykański personel czuł się lekceważony, a japońscy menedżerowie byli postrzegani jako aroganccy i niechętni do dostosowania swojego stylu zarządzania do kultury amerykańskiej.

Ta sama stara historia.

To miał być wyjątkowo ciężki koncert. Ale ciężar (jak zawsze) spoczywał na kliencie, aby nadać temu sens .

Moja filozofia konsultingu polega na tym, że moją pracą nie jest rozwiązywanie problemów klienta. Ma raczej pomóc im zrozumieć podstawowe przyczyny, które stworzyły ich obecną sytuację, aby mogli rozwiązać własne problemy. Gdybym miał to zobrazować wizualnie, wyglądałoby to mniej więcej tak:

Gra końcowa we wszystkich moich warsztatach polega na tym, aby obie strony rozmawiały ze sobą bezpośrednio, bez wszystkich nagromadzonych nieporozumień i towarzyszącego im emocjonalnego bagażu, który mąci wody. To trochę jak poradnictwo małżeńskie, tyle że bez części dotyczącej małżeństwa.

Przegląd mojego podejścia

Pierwszego dnia skupiam się na oczyszczeniu wód poprzez edukowanie, podczas dwóch oddzielnych sesji, japońskiego i nie-japońskiego personelu na temat ich kultur i leżących u ich podstaw motywacji, ze szczególnym uwzględnieniem kluczowych niewidocznych luk utrudniających komunikację i współpracę międzykulturową.

Drugiego dnia obie strony wspólnie uczestniczą w trzeciej sesji, podczas której skupiam je tam, gdzie może się rozwinąć znaczący dialog. To wtedy otwarcie wyraża się żale i rozpoczyna się leczenie.

Mój proces

Na początku każdej oddzielnej sesji pierwszego dnia proszę uczestników o sporządzenie listy tego, co sprawia im przyjemność w pracy z inną kulturą, a także tego, co doprowadza ich do szału. Z jednym wyjątkiem w okresie siedemnastu lat (świetna historia na przyszły artykuł), listy „doprowadzające do szału” są zawsze dłuższe niż listy „cieszące się”, co jest wymownym stwierdzeniem o naturze ludzkiej.

Sporą część tych oddzielnych sesji spędzam również na wyjaśnianiu znaczeń, nieporozumień i kulturowych konsekwencji ich skarg, z krótkim przeglądem historycznym i lekcją kultury wrzuconą na dokładkę. Zapewnia to bardzo potrzebny kontekst.

Następnie, przygotowując się do końcowej wspólnej sesji, tłumaczę obie listy — japońską i angielską — na drugi język, tak aby każda ze stron dobrze rozumiała, co druga strona o nich mówi.

Brzmi niebezpiecznie, prawda? Tak pomyślałem, kiedy po raz pierwszy uruchomiłem mój program pilotażowy!

Z radością donoszę, że przez 17 lat ani razu nie musiałem przerywać bójki. Ale to też nie był spacer po parku! Każda sesja była harówką, w większości przypadków bez jednego ostatecznego punktu zwrotnego — podobnie jak obracanie pancernika na wodzie.

Każdy warsztat żyje własnym życiem, więc kluczem jest improwizacja. Ale jedyną stałą jest edukacja.

Opieram się na tym fundamencie za pomocą dialogu twarzą w twarz, ćwiczeń autorefleksji („ hansei-kai” ) i sesji burzy mózgów na koniec, aby zebrać pomysły od uczestników na temat tego, co mogą zrobić, pod ich kontrolą, aby poprawić relacje z odpowiednikami.

Jeśli mam technikę „go-to”, to jest to humor, naturalny produkt uboczny dyskusji, które mają miejsce na ostatniej wspólnej sesji. Kiedy uda ci się rozśmieszyć obie strony, wygrałeś połowę bitwy.

Czasami humor zdarza się przez przypadek (dygresja)

Kiedyś prowadziłem warsztaty, podczas których Amerykanie skarżyli się – jak zawsze – że japońscy odpowiednicy organizują „tajne spotkania”, co sugeruje, że japońscy pracownicy celowo ukrywają przed nimi informacje.

Wyrażenie „tajne spotkania” całkowicie zaskoczyło japońskich menedżerów. Przyjęli, jako rzecz oczywistą, że zakulisowe negocjacje to sposób podejmowania decyzji , a Japończycy mają nawet na to słowo: nemawashi. (Pomyśl o tym jako o offline/nieformalnej koordynacji i negocjacjach, które ludzie z Zachodu mogą określić jako „kołysanie i radzenie sobie”, z myślą o utrzymaniu harmonii w tym procesie).

Aby umieścić te spotkania offline w kontekście amerykańskich uczestników, upewniłem się, że pierwszego dnia szkolenia zrozumieli, że te nieformalne spotkania nie miały na celu ich odcięcia i że ich japońscy odpowiednicy rutynowo organizowali je nawet w Japonii, pracując wyłącznie z innymi Język japoński. To objawienie bardzo pomogło złagodzić ich zranione uczucia.

Cóż, podczas ostatniej wspólnej sesji jedna z japońskich grup odniosła się do skargi na tajne spotkania w swojej końcowej prezentacji. Nie znając odpowiednich angielskich słów opisujących ich spotkania nemawashi w trybie offline, wybrali opis podany przez Amerykanów .

Z kamienną twarzą główny japoński menedżer grupy zwrócił się do amerykańskiej publiczności i szczerze oświadczył:

"My przepraszamy. To prawda, że ​​my, Japończycy, mamy wiele tajnych spotkań. Dlatego naszym środkiem zaradczym będzie zmniejszenie liczby tajnych spotkań!”

Ku całkowitemu zaskoczeniu japońskiego prezentera, Amerykanie wybuchnęli śmiechem. Dzięki odbytemu szkoleniu Amerykanie zrozumieli z kontekstu, co chciał powiedzieć. Ale wyobraź sobie, że gdyby nie podano kontekstu — być może musiałbym przerwać swoją pierwszą walkę!

A teraz wracam do mojego najtrudniejszego występu…

Amerykańscy uczestnicy tego szczególnego starcia byli znacznie trudniejszym tłumem niż zwykle. W pierwszej sesji tylko dla Amerykanów napięcie było wyczuwalne. Większą część sesji zajęłoby skupienie głów amerykańskich menedżerów na przyczynach ich problemów.

Natomiast sesja japońska rozpoczęła się całkowicie bez napięć, ale tylko dlatego, że japońscy menedżerowie byli nieświadomi tego, jak byli postrzegani. Kiedy dowiedzieli się, jak niezadowoleni są ich amerykańscy koledzy, wyraźnie się zdenerwowali.

Czasami zdenerwowanie jest dobre.

Wyobraźcie sobie moją radość, gdy podczas ostatniej wspólnej sesji przysłowiowy pancernik wykonał ostry, nieoczekiwany zwrot. Po wysłuchaniu licznych skarg sfrustrowanych amerykańskich odpowiedników na to, jak bardzo się czuli lekceważeni i niedoceniani, najwyższy rangą japoński dyrektor poprosił mnie o interpretację. Oto, co powiedział:

„Po wysłuchaniu punktu widzenia Amerykanów zdaję sobie teraz sprawę, że jestem winny urazy i chcę za to szczerze przeprosić. My, Japończycy, pochodzimy z maleńkiej wyspy pozbawionej zasobów naturalnych. Wasze miasto uprzejmie pozwoliło nam zbudować naszą fabrykę tutaj, pośrodku tego ogromnego, wspaniałego rynku, co przyniosło ogromne korzyści naszej macierzystej firmie. Jesteśmy za to bardzo wdzięczni. Absolutnie nie mamy zamiaru Cię obrażać ani okazywać braku szacunku. Zrobimy wszystko, co w naszej mocy, aby zmienić to postrzeganie i bardzo chcielibyśmy współpracować. Jesteśmy w tej samej drużynie, mamy te same cele i chcemy pracować razem jako jeden zespół.

Niemal słyszałem, jak napięcie ucieka z pokoju — pssssssssss.

Amerykanie od razu złagodniali, mieli to wypisane na twarzach. Zdali sobie sprawę, że całkowicie błędnie odczytali intencje swoich japońskich odpowiedników, a reszta sesji była zabawna, wciągająca i produktywna.

Uczestnicy opuścili tego dnia pokój z umową, że wszyscy będą wkładać więcej wysiłku w komunikację, współpracę i kontakty towarzyskie poza pracą. Zgodzili się także na okresowe organizowanie podobnych wspólnych sesji, aby zapewnić odpowiednie działania następcze i utrzymać otwarte linie komunikacji poprzez bezpośredni dialog.

Epilog

Każdy, kto zna Japonię, rozumie, że japońskie przeprosiny często brzmią pusto i nieszczerze.

To było inne.

Japoński zespół zarządzający był wyraźnie wstrząśnięty, gdy usłyszał niefiltrowane skargi bezpośrednio od amerykańskich odpowiedników. Wydawało się, że naprawdę rozumieją powagę chwili i czują potrzebę pilnej zmiany sposobu postrzegania ich przez amerykańskich odpowiedników.

Emocjonalny apel japońskiego dyrektora wykonawczego w połączeniu z wynikiem sesji i postępem wykazanym w kolejnych sesjach uzupełniających są dla mnie wystarczającym dowodem na to, że przeprosiny były szczere.

Nie mogę przecenić znaczenia przeprosin japońskiego dyrektora wyższego szczebla w pozyskaniu amerykańskich odpowiedników, świadectwie potęgi pokory w budowaniu mostów.

Osobiście te trudniejsze zobowiązania są szczególnie satysfakcjonujące , ponieważ stanowią duże wyzwanie. I nigdy nie przestają mi przypominać o moim szczęściu pracy w dziedzinie, która odbudowuje płoty i łączy ludzi.

© Tim Sullivan 2022