Kobiety z kadry kierowniczej: Andrea Gilman z Banyan o pięciu rzeczach, których potrzebujesz, aby odnieść sukces jako kierownik wyższego szczebla

Bądź przygotowany, aby zakasać rękawy i wskoczyć od pierwszego dnia. Startupy nie są korporacjami o ugruntowanej pozycji, ponad personelem. To motywuje i jest całkiem zabawne.

W ramach naszej serii wywiadów zatytułowanej „ Kobiety najwyższego szczebla ” mieliśmy przyjemność przeprowadzić wywiad z Andreą Gilman z Banyan.

Andrea pełni funkcję dyrektora ds. marketingu w Banyan, a także kieruje inicjatywami kulturowymi i związanymi z przynależnością Banyan. Wcześniej przez 20 lat pracowała jako dyrektor wykonawczy w Mastercard na stanowiskach związanych z rozwojem nowych produktów i marketingiem. Obecnie Andrea doradza kilku start-upom z branży fintech i testuje swoje nastawienie na rozwój, ucząc się gry w golfa.

Dziękuję bardzo za dołączenie do nas w tej serii wywiadów! Zanim zagłębimy się w temat, nasi czytelnicy chcieliby Cię lepiej poznać. Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swojej „historii”? Co skłoniło Cię do wybrania tej konkretnej ścieżki kariery?

Mam bogate doświadczenie w płatnościach, koncentrując się przede wszystkim na dostarczaniu wartości transformacyjnej zarówno handlowcom, jak i bankom. Będąc starszym wiceprezesem w Mastercard, kierowałem zespołami, które dostarczały globalny zestaw możliwości dla małych i średnich firm, aby mogły stać się cyfrowe, a także byłem pionierem na rynku aplikacji do płatności B2B w czasie rzeczywistym, które zapewniały handlowcom bardziej płynne i bogate w dane doświadczenie płatnicze. Dostrzegłem moc, jaką może mieć dołączanie danych do płatności w otwieraniu bardziej odpowiednich i owocnych doświadczeń. Dołączyłem do Banyan jako dyrektor ds. marketingu w 2022 r., ponieważ możliwość pracy z inteligentnymi zespołami i zbudowania sieci danych na poziomie produktu z korzyścią dla konsumentów, handlowców i banków była dla mnie niezwykle ekscytująca.

Czy możesz podzielić się najciekawszą historią, która przydarzyła Ci się odkąd zacząłeś kierować swoją firmą?

Kierując marketingiem w startupie, musisz wymyślać wielkie pomysły i budować wsparcie całej firmy oraz poparcie, aby osiągnąć te koncepcje. Niezwykle ważne jest skupienie się na naprawdę dużych i ważnych inicjatywach, które będą miały największy wpływ na klientów. Podejmując trudne wyzwania i usuwając bałagan, możemy zidentyfikować możliwości, które naprawdę przyniosą korzyści handlowcom i bankom, dla których pracujemy. W Banyan stale zbieramy opinie klientów i określamy, które przypadki użycia uznają za najbardziej wartościowe. Niektóre z pytań, które sobie zadajemy, brzmią: „ Gdzie dokładnie dostęp do danych na poziomie produktu umożliwi im tworzenie lepszych doświadczeń dla swoich klientów? ” lub „ W jaki sposób może to wpłynąć na preferencje i wzrost przychodów?” Dzięki temu procesowi zidentyfikowaliśmy problem z raportowaniem wydatków w odniesieniu do podróży służbowych. Powiedziano nam, że szukanie paragonów, śledzenie przeszłych wydatków i wypełnianie raportów wydatków to bardzo złe wykorzystanie czasu firmowego. Od tego momentu zaczęliśmy badać, w jaki sposób zdolność Banyan do dostarczania danych na poziomie artykułu może rozwiązać ten problem i zwiększyć efektywność raportowania wydatków oraz poprawić jakość obsługi klienta.

Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi największymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć historię najzabawniejszego błędu, jaki popełniłeś, gdy zaczynałeś? Czy możesz nam powiedzieć, jaką lekcję z tego wyciągnąłeś?

Jednym z pierwszych wydarzeń, którymi zająłem się w Banyan, było zaplanowanie naszych działań na Money 20/20. Początkowo planowaliśmy zorganizować dużą kolację, ale trudno było uzyskać zaangażowanie na całą noc od uczestników imprezy. Zdecydowaliśmy się na przyjęcie koktajlowe, które przyniosło wspaniałe rezultaty i doprowadziło do wielu cennych rozmów z potencjalnymi i obecnymi klientami. To doświadczenie nauczyło mnie, że kluczem jest tworzenie możliwości nawiązywania kontaktów, które są nie tylko znaczące, ale także wygodne. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku zatłoczonego wydarzenia, takiego jak Money 20/20.

Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś szczególna osoba, której jesteś wdzięczny, która pomogła ci dotrzeć do miejsca, w którym jesteś? Czy możesz podzielić się historią na ten temat?

Na początku mojej kariery miałem szczęście mieć menedżera, który stał się moim adwokatem. Jak każdy dobry mentor powinien ostrzegać mnie przed wszelkimi błędami i uczyć, jak wykorzystać swoje mocne strony. Te wskazówki pomogły mi zdobyć pierwsze stanowisko kierownicze wyższego szczebla. Zmusił mnie do opuszczenia mojej strefy komfortu i naprawdę popchnął mnie do osiągnięcia rzeczy, o których nigdy nie myślałem, że są możliwe, takich jak przedstawienie nowej strategii dla całej firmy i przedstawienie jej zarządowi w ciągu pierwszych kilku miesięcy nowej roli. Był prawdziwym zwolennikiem przywództwa służebnego i naprawdę poświęcił trochę czasu, aby zrozumieć, jak i gdzie chcę się rozwijać. Było jasne, że naprawdę troszczy się o wszystkich ludzi w swoim zespole. Kiedy jedna osoba zachorowała, kilka razy odwiedzał ją w szpitalu, dodając otuchy.

Przywództwo często wiąże się z podejmowaniem trudnych decyzji lub trudnymi wyborami między dwiema pozornie dobrymi ścieżkami. Czy możesz podzielić się z nami historią o trudnej decyzji lub wyborze, którego musiałeś dokonać jako lider?

W Banyan jest tak wiele możliwości, które nasza technologia i rozwiązania mogą odblokować, więc prawdziwym wyzwaniem jest pozostawanie skupionym na projektach, które przyniosą maksymalny sukces naszym klientom. To naprawdę sprowadza się do bezwzględnego ustalania priorytetów. Jedną z najważniejszych rzeczy, które może zrobić lider, jest podejmowanie decyzji dotyczących strategii — nie tylko o tym, co zamierzamy zrobić, ale także o tym, jakie inicjatywy odłożymy na półkę, ponieważ nie będą one w tej chwili najlepsze. .

Dziękuję za to. Przejdźmy teraz do głównego celu naszego wywiadu. Większość naszych czytelników — a właściwie większość ludzi — uważa, że ​​ma całkiem niezłe pojęcie o tym, czym zajmuje się dyrektor generalny lub dyrektor. Ale czy w kilku słowach możesz wyjaśnić, co robi dyrektor wykonawczy, co różni się od obowiązków innych liderów?

Bycie dyrektorem polega na określaniu priorytetów i upewnianiu się, że wszyscy w firmie są zsynchronizowani od wstępnej koncepcji, przez strategię, aż po wykonanie. Myślę też, że dla kadry kierowniczej ważna jest możliwość płynnego przełączania się między zespołami w zależności od tego, czego wymaga sytuacja. Jasne, kieruję grupą marketingową, ale spędzam też dużo czasu z zespołem kierowniczym. A kiedy jestem w pokoju z przywództwem, jestem w pełni zaangażowany w ten zespół, pracując razem, aby rozwiązać nasze wspólne wyzwanie, zamiast pozostawać w moim marketingowym kokonie. Gdy w pełni zrozumiesz cele i zadania swoich współpracowników, możesz wnieść znaczący wkład w swoją firmę, wykraczający poza „zdefiniowaną rolę”.

Jakie są „mity”, które chciałbyś obalić na temat bycia dyrektorem generalnym lub dyrektorem? Czy możesz wyjaśnić, co masz na myśli?

Jednym z wielkich mitów na temat bycia liderem marketingu jest to, że Twoim jedynym zadaniem jest zarządzanie dostawcami i wydawanie pieniędzy. To wykracza daleko poza te rzeczy. Niezwykle ważne jest, aby marketerzy mieli możliwość tworzenia przekonującej narracji i łączenia się z ludźmi na poziomie ludzkim. To nie tylko tworzenie fascynującej historii — to identyfikacja tego, co jest wyjątkowego w Twoich produktach i Twojej firmie, a następnie przekazywanie tych prawd w angażujący sposób.

Jakie są Twoim zdaniem największe wyzwania stojące przed kobietami na stanowiskach kierowniczych, z którymi zwykle nie muszą mierzyć się ich koledzy?

Chociaż zakłada się, że mężczyźni w naturalny sposób będą zabiegać o miejsce przy stole, kobiety muszą aktywnie decydować, że chcą usiąść przy stole, kiedy chcą to miejsce, a następnie dążyć do tego na osi czasu, która najbardziej im odpowiada, i często ich rodzina. Oczekuje się, że kobiety będą odgrywać wiodącą rolę w komisjach ds. różnorodności, a inne osoby w firmie mogą nie rozumieć ogromu pracy wkładanej w te inicjatywy. Co więcej, ten rodzaj pracy nie zawsze jest odpowiednio wynagradzany lub wynagradzany, pomimo jej wagi. Przez krótki czas w Banyan byłem jedynym dyrektorem wyższego szczebla w naszym komitecie DEIB i było również jasne, że potrzebujemy większej reprezentacji mężczyzn. Rozmawiałem o tym z naszym CEO. Na szczęście od razu podjął decyzję o samodzielnym przystąpieniu do komitetu i bardzo zaangażował się w tę pracę z zespołem.

Jaka jest najbardziej uderzająca różnica między twoją rzeczywistą pracą a tym, jak myślisz, że będzie wyglądać?

Najbardziej uderzającą różnicą jest zakres, zwłaszcza przejście z większej firmy do startupu. W startupie musisz nosić o wiele więcej kapeluszy. Musisz skupić się na strategii odgórnej w jednej chwili i być gotowym do zakasania rękawów na czymś szczegółowym w następnej chwili. Głębia i rozpiętość roli w różnych wymiarach jest znacznie większa, niż się spodziewałem, ale mam też o wiele więcej zabawy, niż się spodziewałem.

Czy każdy nadaje się na kierownika? Twoim zdaniem, jakie konkretne cechy zwiększają prawdopodobieństwo, że dana osoba odniesie sukces na stanowisku kierowniczym, a jakich osób należy unikać, aspirując do tego stanowiska? Czy możesz wyjaśnić, co masz na myśli?

Pierwszą cechą jest umiejętność skutecznego i szybkiego podejmowania wielu decyzji. Liczba decyzji, które muszę codziennie podejmować, jest dość duża. A jako dyrektor ludzie oczekują od ciebie gotowej odpowiedzi. Można powiedzieć: „Pozwól mi to rozważyć i odezwę się”, ale nie możesz tego mówić za każdym razem. Dlatego naprawdę ważne jest, aby wiedzieć, które decyzje należy podjąć szybko, które z nich będą bardziej przydatne, a które wymagają socjalizacji. Inną kluczową cechą jest umiejętność inspirowania ludzi, aby byli najlepszymi ludźmi i wkładali w pracę jak najwięcej wysiłku każdego dnia. Jest to szczególnie dotkliwe w kulturze pracy zdalnej. Niezwykle ważne jest łączenie się z zespołami i motywowanie ich na każdym kroku. Oczywiście,

Jakie są twoje „5 rzeczy, które chciałbym, żeby ktoś mi powiedział, zanim zacząłem” i dlaczego? (Podaj historię lub przykład dla każdego.)

1. Bądź przygotowany, aby zakasać rękawy i wskoczyć od pierwszego dnia. Startupy nie są korporacjami o ugruntowanej pozycji, ponad personelem. To motywuje i jest całkiem zabawne.
2. Zainwestuj w swoich współpracowników. Stopień, w jakim inwestujesz w swoich współpracowników, określa, ile oni zainwestują w ciebie i firmę. Nie można tego przecenić.
3. Historie mają potężną moc, zwłaszcza w firmie technologicznej. Zacznij identyfikować unikalną ofertę swojej firmy i zacznij budować swój bank historii tak szybko, jak to możliwe. Umożliwi to zakomunikowanie mocy Twoich rozwiązań i pomoże Ci nawiązać kontakt z klientami w znaczący sposób.
4. Marketing i kultura firmy idą w parze. Marketing to sposób, w jaki Twoja marka jest postrzegana na zewnątrz, a kultura to tak naprawdę Twoja wewnętrzna historia i misja. Oba muszą być autentyczne i synergiczne.
5. Wartość sensownej pracy to błędne koło. Dla każdego z nas bardzo ważne jest odnalezienie sensu i wartości w pracy, którą wykonujemy. Kiedy ta dynamika jest na miejscu, wszystko jest możliwe.

Spędziłam pięć lat w zarządzie Girls Inc. Westchester, organizacji non-profit zajmującej się edukacją dziewcząt w wieku od 5 do 18 lat i zapewnianiem im dostępu do zasobów, które pomagają im być bardziej pewnymi siebie i silniejszymi. W Girls Inc. dziewczęta uczą się doceniać siebie, odkrywać i rozwijać swoje wrodzone mocne strony oraz otrzymują wsparcie, którego potrzebują, aby stawić czoła wyzwaniom, przed którymi stoją. Widziałem, jak Girls Inc. naprawdę zmienia życie młodych ludzi. Dziewczyny, które przechodzą przez program, są tak przygotowane, a większość z nich robi niesamowite rzeczy. Inwestowanie w naszą młodzież, zwłaszcza w tych, którzy nie mają dostępu do potrzebnych im zasobów, może przynieść najwięcej dobra dla wszystkich i zainspirować ich do ulepszenia systemów, które odziedziczyli.

Jesteśmy bardzo błogosławieni, że niektóre bardzo znane nazwiska w biznesie, finansowaniu VC, sporcie i rozrywce czytają tę kolumnę. Czy jest osoba na świecie lub w USA, z którą chciałbyś zjeść prywatne śniadanie lub lunch i dlaczego? On lub ona może to zobaczyć, jeśli ich oznaczymy

Brian Chesky, dyrektor generalny Airbnb. Po pierwsze, jest niesamowitym gawędziarzem iw pełni wykorzystuje moc wspaniałej historii. Dokonał także wielu potężnych rzeczy z perspektywy marketingowej, które naprawdę łączą ludzi na poziomie emocjonalnym. Kocham OMG! Kategoria zawierająca kolekcję najciekawszych i dziwacznych domów na Airbnb. Uwielbiam też sposób, w jaki ta firma pokonuje wyzwania. Jednym z przykładów jest sposób, w jaki poprawili relacje z samorządami. Ponadto Airbnb przykładnie koncentruje się na swoim kliencie. Po tym, jak ludzie skarżyli się na ukryte opłaty, Chesky poprowadził Airbnb do wprowadzenia nowej polityki, która poprawiła przejrzystość i wzbudziła większe zaufanie. Podziwiam sposób, w jaki wprowadza innowacje, współpracuje i komunikuje się.

Dziękuję za te fantastyczne spostrzeżenia. Jesteśmy bardzo wdzięczni za poświęcony czas.