All-In lub All-Out

Daj mi znać, jeśli ten scenariusz brzmi znajomo.

Zatrudniłeś kogoś, zwabiłeś go i wypuściłeś. Podczas gdy świat zaczyna się w równowadze, w pewnym momencie rozpoznajesz lukę. Wydajność i oczekiwania są w sprzeczności. Przekazujesz jakąś informację zwrotną. Zaoferować pomoc. Ale przepaść nadal pozostaje lub, co gorsza, pogłębia się. A twoja tolerancja luki staje się cienka.

Wiesz, że problem wymaga rozwiązania. Ale nawet omówienie problemu, czy to bezpośrednio z pracownikiem, czy w rozmowach na jego temat, wyzwala cię. Szybko jesteś zirytowany, jeśli nie wręcz zły. Wypisz wszystkie sposoby, w jakie pracownik cię frustruje, nie spełnia oczekiwań i powoduje stres. Ale unikasz bezpośredniej dyskusji. Zamiast tego zwracasz się do snajperów, biernej agresji i tylko symbolicznych demonstracji poparcia.

Straciłeś zaufanie.

I zamiast przywrócić zdrową współpracę, pozostajesz na uboczu, wygwizdując drużynę gospodarzy.

To nigdy nie kończy się dobrze.

Bądź all-in lub all-out.

Istnieją tylko dwa racjonalne wybory, gdy występuje luka w wydajności — zarządzanie lub zarządzanie. Jednak tak często widzę, jak menedżerowie, liderzy i założyciele padają ofiarą skazanego na niepowodzenie trzeciego wyboru: unikania.

• Mówią raczej o pracowniku niż z pracownikiem.
• Przechodzą od dyskusji na temat przyszłości do obwiniania przeszłości.
• Zamiast szukać nowej harmonii, anulują wspólny czas.

W rzeczywistości menedżer ma martwy punkt. Zakładam, że złość, jaką kierownik odczuwa wobec osoby osiągającej gorsze wyniki, dotyczy jego samego, a nie pracownika. Są źli, że zatrudnili niewłaściwą osobę, źle ją wyszkolili, źle nią zarządzali lub wszystkie powyższe. Niewiarygodnie łatwo jest zarządzać gwiazdą — członkiem zespołu, który płynnie się rozwija, wyróżnia i działa autonomicznie. Znalezienie drogi naprzód, gdy sprawy stają się wyboiste, to zupełnie co innego.

Idź na całość

Co by było, gdybyśmy zamiast unikać, ponownie się zaangażowali?

Dawno, dawno temu miałem w swoim zespole kierownika, który w ciągu kilku krótkich miesięcy przeszedł od osoby o wysokich wynikach do osoby o negatywnym współpracowniku. Pewność była frustrująca. Przed spadkiem był to ktoś, z kim ledwo musiałem sobie radzić. Co tydzień łączyliśmy się na krótko, ponownie omawialiśmy cele, zasoby i otwarte problemy. Następnie z pewnością siebie i kompetencją zaatakowałby wyłom.

Jego wydajność spadła tak gwałtownie, że wpłynęło to zarówno na współpracowników, jak i na podwładnych. Stanąłem przed pytaniem, co robić. Widziałem trzy opcje: ruch, aby przywrócić wydajność, ruch, aby zakończyć lub zignorować + modlić się. Trzeci wydawał się kiepską decyzją.

All-in: czyli przywracanie wydajności

Dostarczyłem następującą wiadomość:

„Istnieje luka między tym, jak sobie radzisz, a tym, czego firma potrzebuje od tej roli”.

„Wiem, że jesteś w stanie zapewnić taką wydajność”.

„Historia w mojej głowie jest taka, że ​​coś ci przeszkadza – chociaż nie jestem pewien, czy ta przeszkoda jest w pracy, czy poza nią”.

„Chcę, żebyś usłyszał, że jestem all-in, aby pomóc ci odnieść sukces. Chciałbym dowiedzieć się, jakiego wsparcia potrzebujesz, aby zapewnić wydajność, którą oboje chcielibyśmy zobaczyć?”

Obowiązuje modlitwa o pogodę ducha. Mam mądrość, aby poznać różnicę między zmianą, na którą mogę wpłynąć, a tą, na którą nie mogę. Wcześniej byłem świadkiem, jak ta osoba rozkwita, więc wiedziałem, że istnieje dla niej potencjał, by zrobić to ponownie. Ale wiem też, że nie mogę zmienić innych ludzi. Nie mam takich supermocy. Zrozumiałam, że moja zdolność wywierania wpływu ograniczała się do szczerych informacji zwrotnych, jasnych umów i nieoceniającego wsparcia. Resztę musiałby zrobić mój kolega.

Kierownik podziękował mi za szczerość i opowiedział, jak okoliczności poza pracą bardzo go rozpraszały. Następnie powiedział, że kocha naszą firmę i swoją rolę. Zdawał sobie sprawę, że poniósł porażkę, ale był zbyt zawstydzony, by podzielić się swoim ciężarem lub poprosić o pomoc. Spędziliśmy godziny zarówno w biurze, jak i poza nim, rozpakowując jego wyzwania. Dla wielu z nich nie mogłem pełnić innej roli niż empatyczny słuchacz. Ale w przypadku niektórych wyzwań mogę pomóc bezpośrednio.

• On i jego żona rozstali się, zmieniając harmonogram dojazdów do pracy z dzieckiem. Zmodyfikowaliśmy jego godziny pracy i zapewniliśmy mu więcej przestrzeni do pracy z domu (niezwykłe wydarzenie przed Covid).
• Jego zespołowi brakowało personelu, ale brakowało mu miejsca do prowadzenia poszukiwań. Tymczasowo zmodyfikowaliśmy sposób, w jaki nasz zespół rekrutacyjny wspierał jego dział, aby skrócić godziny rozmów kwalifikacyjnych.
• Nie udało mu się zebrać i podzielić się opiniami swojego zespołu (zarządzanie kontem + sukces klienta) z innymi szefami działów; wpływ można było odczuć w całym produkcie, marketingu i sprzedaży. Zgodziliśmy się na jednodniowy wyjazd poza teren firmy, aby podnieść morale jego zespołu i przyspieszyć pętlę informacji zwrotnych.

All-Out: aka Move to Terminate

Podpisuję się pod etyką utylitarną – na pierwszym miejscu jest zbiorowa całość. Jeśli uważam, że dalsze wysiłki mające na celu przywrócenie wydajności oznaczają negatywny zwrot dla szerszej firmy, pozostaje mi jeden rozsądny wybór. Pójść dalej. Pozwól tej osobie odejść z wdziękiem i szacunkiem. I nie będę rozwodził się nad znaczeniem zakończenia w taki sposób, aby chronić się przed sporami sądowymi. W sieci jest dużo treści. To, co podkreślę, to fakt, że w chwili, gdy zdecydowałem, że jestem All-Out, nie zwlekam dalej. Rozpoczynam dyskusję z właściwymi osobami, aby ustalić datę końcową, określić kroki, które należy wykonać, i opracować plan komunikacji zarówno dla pracownika, którego dotyczy problem, jak i tych, którzy będą zadawać pytania po fakcie.

Zdaję sobie sprawę, że może to zabrzmieć gwałtownie. Albo zimno. Mam wrażenie, że jest wręcz przeciwnie. Czy chciałbyś pozostać w związku, gdybyś dowiedział się, że twój partner zdecydował się odejść? Nikt nie wygrywa, jeśli pracownik osiągający gorsze wyniki pozostanie o jeden dzień dłużej niż minimalny czas wymagany do prawidłowego rozwiązania umowy. Zatrzymując kolegę niepotrzebnie w roli, która ma się zakończyć, pozbawiasz go czasu, który mógłby poświęcić na znalezienie roli, w której mógłby się naprawdę rozwijać. I nie mogę sobie wyobrazić zbyt wielu rzeczy bardziej lekceważących niż marnowanie czyjegoś czasu. Co więcej, każdy dzień, w którym osoba, o której wiadomo, że osiąga gorsze wyniki, pozostaje w swojej roli, jest kulturowym sygnałem, że przeciętność (lub gorsza) jest akceptowalna.

Jak na co dzień wygląda dla mnie All-In lub All-Out?

Jeśli wiem, że istnieje luka w wydajności, zadaję sobie proste pytanie: czy jestem all-in czy all-out? Jeśli to pierwsze, rozważam wszystkie sposoby, w jakie mogę wesprzeć tę osobę w osiągnięciu sukcesu. A potem włożyłem cały swój wysiłek. Jeśli to drugie, zaczynam podejmować skuteczne i empatyczne kroki, aby usunąć tę osobę z naszej firmy, aby mogła znaleźć miejsce, do którego naprawdę należy. Oboje wyjdziemy na tym lepiej.