Budowanie tego, czego potrzebują klienci: najlepszy przepis

Według Claytona Christensena, profesora Harvard Business School, każdego roku wprowadzanych jest prawie 30 000 nowych produktów, z których 95% kończy się niepowodzeniem. Chociaż ta liczba jest bardziej związana z produktami fizycznymi, wystarczy trochę wysiłku, aby zdać sobie sprawę, że dotyczy to produktów cyfrowych. I to jest przerażająca i niepokojąca myśl, ponieważ startupy i przedsiębiorcy inwestują mnóstwo pieniędzy w tworzenie tych produktów. To prowadzi nas do ważnego pytania, które każdy menedżer produktu i związane z nim zespoły techniczne zadają sobie za każdym razem, gdy zanurzają się w rzece tworzenia produktów cyfrowych. Dlaczego produkty zawodzą i co mogą zrobić zespoły, aby stworzyć produkty, których potrzebują klienci?

Kilka dni temu rozmawiałem z menedżerem produktu w jednej z największych firm programistycznych naszych czasów. Od ponad dwóch lat kieruje wieloma zespołami. Najbardziej ekscytującą częścią jego doświadczenia jest to, że w ciągu tych dwóch lat przeprowadził ponad 50 eksperymentów. Pomogły one jego zespołowi zrozumieć, co budować, a co ważniejsze, czego nie budować dla klientów. Podczas rozmowy z nim zrozumiałem, że te eksperymenty były kosztowne kapitałowo i czasowo. Więc nawet podjęcie decyzji, jakie eksperymenty przeprowadzić, było trudne, ponieważ zespół musiał uzasadnić kapitał potrzebny do przeprowadzenia eksperymentów.

Niestety, tylko kilka firm dysponuje tak dużą przepustowością i kapitałem do eksperymentowania. Dlatego niezwykle ważne jest zrozumienie potrzeb klientów i odpowiednie tworzenie produktów. Ale zanim zagłębimy się w tworzenie produktów, których potrzebują klienci, konieczne jest zrozumienie, dlaczego firmy tego nie robią.

Powody, dla których firmy nie potrafią tworzyć produktów, których potrzebują klienci

• Rozwiązanie niewłaściwego problemu

Po przeprowadzeniu dochodzenia okazało się, że automatyzacja była możliwa tylko poprzez modyfikację systemów. Problem nie polegał na wykorzystaniu „ML” do automatyzacji pewnych zadań, ale na zautomatyzowaniu pewnych zadań głównie dlatego, że były czasochłonne. W rzeczywistości po głębszych badaniach okazało się, że ta automatyzacja nie była wcale potrzebna. Było to możliwe, ponieważ menedżer produktu poświęcił czas na zrozumienie i zdefiniowanie problemu. I dlatego konieczne jest zrozumienie problemu na głębszych poziomach, aby zespół/firma mogła znaleźć odpowiedni problem do rozwiązania. Jest to pierwszy i najważniejszy krok, a większość produktów zawodzi na tym etapie.

• Dążenie do idealnego rozwiązania

Coś podobnego stało się z menedżerem produktu, z którym rozmawiałem. Był zaangażowany w budowę produktu, który całkowicie zastąpi obecny system zarządzania treścią dla około 600 użytkowników wewnętrznych. Wstępny okres budowy tego systemu wynosił 12 miesięcy. Kiedy jednak zespół inżynierów zaczął pracować nad rozwiązaniem, natrafił na wiele przypadków narożnych. Zwiększyło to harmonogram z 12 miesięcy do 18 miesięcy. Kiedy użytkownicy dowiedzieli się o tym, zaczęli kwestionować cały system zarządzania treścią. Chodziło im o to, że jeśli zbudowanie całego systemu trwało tak długo, budowanie nowych funkcji w przyszłości zajmie podobne, dłuższe okresy. Dlatego naciskali, aby dodać więcej funkcji do zakresu.

Wszystko to stało się, ponieważ zespoły techniczne czekały na zbudowanie i uruchomienie najlepszego rozwiązania. Menedżer produktu powiedział, że zamiast tego powinni byli podzielić system zarządzania treścią na mniejsze funkcje o większym priorytecie i wypuszczać je iteracyjnie zamiast jednej dużej wersji systemu. Na szczęście ryzyko uwolnienia w ten sposób było mniejsze, ponieważ system był przeznaczony dla użytkowników wewnętrznych, ale mógłby to być większy problem, gdyby użytkownicy byli zewnętrzni.

• Brak wczesnej informacji zwrotnej

30 czerwca 1970 r. AT&T ujawniło swoją komercyjną usługę Picturephone w mieście Pittsburgh w Pensylwanii. Kierownictwo firmy, zaślepione własną wizją, zignorowało negatywne opinie, jakie firma otrzymała w fazie testów. Wierzyli, że milion jednostek będzie w użyciu w ciągu dziesięciu lat od premiery. Ku ich zaskoczeniu wycofali go z rynku w ciągu zaledwie trzech lat z powodu braku zainteresowania konsumentów. Czemu?

W fazie próbnej użytkownicy dzielili się swoimi opiniami. Uznali, że sprzęt jest zbyt nieporęczny, ekran za mały i drogi. Ale wszystko to zostało zignorowane, co doprowadziło do całkowitej awarii produktu.

Uzyskanie informacji zwrotnej na wczesnym etapie i praca nad nią pomoże Ci znaleźć właściwe rozwiązanie problemów Twoich klientów.

Produkty budowlane, których potrzebują klienci

• Działające podejście wstecz

• Nagłówek — Idealnie powinna to być nazwa produktu i zasadniczo informować, o czym jest produkt
• Podtytuł — Podstawowa zaleta produktu
• Podsumowanie — Podsumuj działanie produktu wraz z jego główną zaletą
• Problem — Konkretny problem, który rozwiązuje ten produkt
• Rozwiązanie — W jaki sposób produkt rozwiązuje problem
• Cytat od Ciebie — Stwórz fikcyjnego rzecznika i poproś o jednolinijkowe wyjaśnienie, dlaczego ten produkt jest niezbędny.
• Jak zacząć — Wyjaśnij, jak korzystać z produktu w najprostszy możliwy sposób.
• Zakończenie i wezwanie do działania — zakończ informację prasową, informując czytelnika, jak dowiedzieć się więcej lub zacząć korzystać z produktu.

• Sprint projektowy

Jednym z przykładów, którymi podzielił się menedżer produktu, było to, jak sprint projektowy pomógł jego zespołowi w podjęciu decyzji między budową a zakupem. Jego zespołowi powierzono zadanie zmiany procesu produkcji treści, który obsługiwał 400 użytkowników wewnętrznych. Zadaniem tych użytkowników było codzienne tworzenie treści (obrazów, filmów, gifów itp.), które pojawiały się na stronie dla 50 milionów aktywnych użytkowników dziennie. Mówi się, że nowy przepływ produkcji treści pozwolił zaoszczędzić 2 miliony euro rocznie w 2020 roku. Kierownik produktu zebrał zespół sprinterski składający się z kilku użytkowników, ich lidera, kierownika technicznego i kierownika projektu. Sprint trwał tydzień. Pod koniec sprintu zespół techniczny nie tylko zrozumiał problem, ale także opracował niedrogie rozwiązanie, które przekształcił w pełnoprawny produkt w ciągu 2 miesięcy.

• Informacje zwrotne ilościowe i jakościowe

• Ilościowe informacje zwrotne obejmują eksperymenty, takie jak testy A/B, ankiety z pytaniami zamkniętymi i analizy produktów. Wymaga to zdolności analitycznych, ponieważ dane są duże i wyrażone w postaci wykresów i liczb.
• Jakościowa informacja zwrotna obejmuje badania z wykorzystaniem kwestionariuszy z pytaniami otwartymi, wywiady 1:1, bezpośrednią obserwację, badanie kontekstowe, grupy fokusowe i spersonalizowane gromadzenie danych. W porównaniu z informacją zwrotną ilościową wyraża się to słownie.

W związku z tym istnieje wiele sposobów zrozumienia potrzeb klientów i odpowiedniego tworzenia rozwiązań, a zastosowanie którejkolwiek z metod zależy wyłącznie od firmy i zespołu. Ale ważniejsze jest, aby nie tworzyć produktów, których klienci nie potrzebują. Historia mówi, że im wcześniej zbierane są informacje zwrotne od klientów, tym łatwiej jest zbudować odpowiednie rozwiązania i zaoszczędzić zasoby.

Jaką metodę stosujesz w swoim zespole/firmie, aby zbudować odpowiedni produkt/rozwiązanie? Jakie problemy napotykasz podczas korzystania z tej metody? Komentarz poniżej; chciałbym wiedzieć.