Corporate America has conducted diversity training for employees since the 1960s with the goals of improving internal employee relations and increasing the number of women and people of color who are hired and promoted at companies. But despite decades of these mandatory trainings — think three hours in a conference room on a Tuesday afternoon, snacks provided — the numbers have hardly budged.
Na przykład od 1985 do 2014 roku, kiedy wiele korporacji podwoiło udział w szkoleniach dotyczących różnorodności w odpowiedzi na głośne pozwy o dyskryminację, odsetek czarnoskórych mężczyzn na stanowiskach kierowniczych wzrósł tylko w najmniejszym stopniu: od 3 do 3,3 procent. Harvard Business Review .
Co zaskakujące, skuteczność programów szkoleniowych w zakresie różnorodności nie była często mierzona . Jednak jedno z badań z 2019 r . wykazało, że godzinna sesja szkoleniowa online z zakresu różnorodności, przeprowadzona w dużej korporacji, mogła tymczasowo poprawić nastawienie do korzyści płynących z różnorodności, ale nie wpłynęła na rzeczywiste zachowania i wyniki w dłuższej perspektywie.
„Jedyne, co możemy powiedzieć, że szkolenie w zakresie różnorodności na pewno daje, to to, że może sprawić, że ludzie lepiej zrozumieją problemy, ale to zrozumienie zwykle nie jest trwałe i nie przekłada się na działanie” – mówi Alexandra Kalev , profesor socjologii i antropologię na Uniwersytecie w Tel Awiwie i współautor (wraz z Frankiem Dobbinem na Harvardzie) kilku artykułów badających, dlaczego szkolenia dotyczące różnorodności i molestowania seksualnego często zawodzą. Przeanalizowali dane z 30 lat pochodzące z 800 amerykańskich firm. „Jeśli przyjrzymy się faktycznym zmianom w demografii siły roboczej i składzie zespołu zarządzającego, to w ostatecznym rozrachunku nie ma zmian, a czasami nawet zmiany negatywne. Widzimy pewne reakcje zwrotne na szkolenie w zakresie różnorodności”.
Dlaczego szkolenie w zakresie różnorodności często kończy się niepowodzeniem
Kalev mówi, że jednym z głównych powodów niepowodzenia większości korporacyjnych programów szkoleniowych w zakresie różnorodności jest to, że są one obowiązkowe. Ze względów prawnych działy HR uważają, że jedynym sposobem ochrony firmy przed pozwem o dyskryminację jest zmuszenie każdego pracownika do odbycia obowiązkowego szkolenia. Ale jest przełącznik, który jest wciskany w głowę osoby, gdy jest ona zmuszona do czegoś.
„Wiemy, że istnieją społeczno-psychologiczne mechanizmy samostanowienia, w których ludzie muszą zapewnić kontrolę nad tym, co robią” – mówi Kalev. „Kiedy to poczucie kontroli zostanie odebrane, może szybko obrócić się w antagonizm wobec treningu”.
To pomaga wyjaśnić, dlaczego tak wiele szkoleń w zakresie różnorodności nie tylko nie poprawia sytuacji, ale także pogarsza sytuację. Kiedy Kalev i Dobbin przyjrzeli się danym, odkryli, że obowiązkowe szkolenie w zakresie różnorodności w ciągu pięciu lat w rzeczywistości doprowadziło do zmniejszenia udziału czarnoskórych kobiet i innych grup mniejszościowych w zarządzaniu. Nie odnotowano również poprawy odsetka czarnoskórych mężczyzn i białych kobiet w zarządzaniu w tym samym okresie.
So, the first thing that corporations can do to make their diversity training programs more effective, Kalev says, is to make them voluntary. Incredibly, their research showed that 70 to 80 percent of employees still attend training sessions even when they aren't required. Workers either showed up because they're genuinely interested or because the CEO was going to be there and they wanted to look good (or because there was going to be free pizza).
Not only do most employees attend voluntary diversity training, but the atmosphere inside the training session is completely different and much more conducive to learning.
"When I talk with diversity trainers, they tell me that the tension in the air is gone during voluntary sessions," says Kalev. "The big difference is that the cognitive mechanism of resistance to control isn't activated, so the atmosphere is not toxic."
Instead of Attacking Bias, Make a Business Case for Diversity
Whatever you do, don't think about a pink elephant.
To klasyczne ćwiczenie psychologiczne udowadnia, że nasze mózgi są bardzo podatne na sugestie i często nie jesteśmy w stanie przerwać toku myśli. Niestety, ten sam autodestrukcyjny mechanizm działa, gdy program szkolenia w zakresie różnorodności koncentruje się wyłącznie na zwalczaniu uprzedzeń i stereotypów rasowych i płciowych.
„Kiedy mówisz konkretnie o stereotypach i uprzedzeniach, udostępniasz te koncepcje poznawczo i paradoksalnie jest bardziej prawdopodobne, że zostaną użyte” – mówi Kalev. „Nie mówię, że rozwiązaniem jest bycie „daltonistą” i udawanie, że uprzedzenia nie istnieją, ale zdecydowanie im więcej mówisz o konkretnych stereotypach i uprzedzeniach, tym bardziej te myśli mogą się zakorzenić”.
In their research, Kalev and Dobbin have found that any type of negative messaging, whether it's negative stereotypes or the threat of a discrimination lawsuit, undermine the effectiveness of diversity training. A far better approach, Kalev has found, is when companies explain how increased diversity will help them achieve positive organizational and business goals.
"If you make a strong business case for diversity, then diversity is seen as a legitimate goal," says Kalev. "For example, 'We have to increase diversity because we want to exploit this new market, or because our consumers are now more diverse, or because we're merging with this other company,' etc. In these kinds of trainings, there is less talk about general ideas and more about 'this is what we need to do.'"
Systemy opieki zdrowotnej mogą poszukiwać bardziej zróżnicowanego personelu medycznego i administracyjnego, aby bardziej sprawiedliwie służyć wszystkim pacjentom. Marki detaliczne mogą chcieć, aby bardziej zróżnicowani projektanci i personel sklepu mogli łączyć się i komunikować ze zmieniającą się demografią klientów. I nie lekceważ prawdziwej marketingowej mocy optyki. Kalev mówi, że firmy z Doliny Krzemowej rozumieją, że posiadanie białego, wyłącznie męskiego apartamentu dla kadry kierowniczej jest „takie w zeszłym roku”. Chcą pokazać światu, że inwestują w różnorodność.
Trening poza różnorodnością — co naprawdę działa
Szkolenie w zakresie różnorodności nie jest jedynym sposobem, w jaki korporacja może próbować usprawnić zatrudnianie i awansowanie większej liczby kobiet i osób kolorowych. W swoich badaniach Kalev i Dobbin odkryli, że dwie inne metody są bardzo skuteczne: ukierunkowane działania rekrutacyjne i formalne programy mentorskie.
If increasing diversity is accepted and supported as an organizational goal, then why not make it explicit? If the traditional ways of recruiting prospective workers has resulted in too few women and too few people of color, then go where the women and the people of color are. Schedule recruitment trips to historically Black colleges and universities (HBCUs) or hold networking events with local chapters of Black and Hispanic professional organizations.
"Spread your nets more widely and you're going to get new talent and more talent in that net," Kalev says.
Kolejnym krokiem po zatrudnieniu większej liczby kobiet i osób kolorowych jest umówienie ich z mentorem. Każdy pracownik korporacji korzysta z mentora, mówi Kalev, ale badania pokazują, że kobiety i mniejszości znacznie rzadziej go mają. Po pierwsze, w kadrze kierowniczej rzadko jest wystarczająco dużo kobiet i osób kolorowych, by służyć jako mentorki, a pomysł organicznego rozwijania relacji mentorskiej z białym dyrektorem może być naciągany.
„Ale jeśli firma faktycznie sformalizuje ten proces dopasowywania i stwarza wszystkim pracownikom możliwość posiadania mentora, to sprawia, że mentoring jest uniwersalny” – mówi Kalev. „Pracownicy kolorowi będą o wiele bardziej skłonni do posiadania mentora i to działa”.
It works, in part, because the mentors come to feel a sense of ownership of their mentee's success at the company. Although executives might show some initial resistance to formal diversity mentorship programs, Kalev says the results are overwhelmingly positive. Again, there's a cognitive phenomenon at work — it's called "contact theory."
"The more we know someone, the more we use cognitive resources to judge and evaluate them instead of resorting to cognitive shortcuts, which are basically stereotypes," says Kalev. "You can expand it to groups. The more we know people from a certain group, the more we value them as individuals rather than a group."
Now That's Cool
Według badania McKinsey z 2018 r. firmy z najbardziej zróżnicowanymi zespołami wykonawczymi znacznie częściej generowały „ponadprzeciętne zyski”.
