Jak budować i skalować nową generację B2B Marketplaces?

Podsumowanie: Rynki B2B to ogromna niewykorzystana szansa w Indiach, ciesząca się równym zainteresowaniem zarówno ze strony założycieli, jak i inwestorów. W artykule omówiono, dlaczego rynki B2B są atrakcyjną przestrzenią, jak my, inwestorzy, oceniamy je i jakie są różne sposoby ich skalowania, wraz ze studium przypadku Bizongo, rynku B2B w branży opakowań i odzieży.

Termin „rynki” historycznie przywodził na myśl firmy konsumenckie, takie jak Flipkart, Myntra, Firstcry lub Uber dla większości z nas. W końcu większość innowacji na rynkach w ciągu ostatnich 15 lat w Indiach dotyczyła konsumentów. W ciągu ostatnich kilku lat nastąpiła zmiana na tym froncie, ponieważ w przestrzeni B2B Marketplaces i Enablers pojawiło się wiele firm, a w niektórych branżach wcześnie pojawili się potencjalni liderzy rynku. Znaczną część silnego wzrostu cyfrowego handlu B2B w różnych branżach w Indiach można przypisać imponującej liczbie i jakości zespołów budujących rynki B2B i zabawom umożliwiającym włączenie, dostarczających unikalnych spostrzeżeń, wiarygodnego tła i lokalnych kotletów operacyjnych w połączeniu z talentem do wykorzystując technologię, do stołu. Ale przed tym wszystkim

Dlaczego rynki B2B są atrakcyjne?

Ogromne rozmiary rynku; Przepływy B2B GMV >> przepływy przedsiębiorstw konsumenckich , przepływy B2B GMV to 4–5x przepływy B2C GMV. Rynki B2B to ogromna niewykorzystana szansa; Status quo jest taki, że < 1% transakcji B2B odbywa się online, jednak w cyfryzacji starszych firm pojawiły się duże wiatry. Połączenie tych czynników „dlaczego teraz” ma kluczowe znaczenie dla stworzenia tego nowego rozdziału dla handlu B2B
a. GST i wprowadzenie MŚP do gospodarki formalnej
b. Demonetyzacja i budowanie komfortu dzięki Płatnościom Online
c. Tańszy dostęp do danych i cyfryzacja MŚP
d. Pandemia COVID-19 doprowadziła do zmian w globalnym łańcuchu dostaw i rozpadu osobistych relacji kupujący-sprzedający

Jak oceniasz B2B Marketplace?

Firmy B2B zazwyczaj nie zmieniają ani nie formują nawyków. Aspekt pozyskiwania klienta, a następnie amortyzacja CAC poprzez sprzedaż krzyżową produktów o wyższej marży, po prostu tu nie istnieje. Zespoły zaopatrzeniowe w firmach robią to od wieków, więc jeśli klient kupuje na rynku, to zasadniczo dlatego, że zapewniasz mu lepszą jakość, lepsze ceny, lepszy TAT, większy asortyment lub lepszy kredyt.

Patrząc na to w ten sposób, analizując rynek, w grę wchodzą 3 główne czynniki:

1. Przepływ GMV

Eksport dekoracji to okazja warta miliardy dolarów, na której w zeszłym roku powstało wiele rynków obsługujących technologię. Importerzy w USA zaopatrują się obecnie w Indiach za pośrednictwem profesjonalnych handlowców, agencji eksportowych lub niezależnych pośredników i sprzedają końcowemu nabywcy po 2–3-krotności ceny hurtowej. Rynek w tej przestrzeni zastępuje warstwy pośredników, zapewniając lepszą obsługę niż obecni pośrednicy, wykorzystując technologię jako czynnik wspomagający (pobieranie próbek, problemy logistyczne dla kupującego/sprzedającego, cyfrowe płatności i zarządzane cła)

2. Marginesy

Marże, które rynek może sobie wykroić, opierają się na wartości dodanej do transakcji.

a. Fragmentacja dostaw i ograniczenia :

Na rozdrobnionym rynku z wieloma mniejszymi graczami uczestnicy polegają na rynku, aby zidentyfikować właściwego nabywcę/sprzedawcę oraz zagwarantować jakość i płatności, czyniąc go tym samym kluczowym pośrednikiem i zmniejszając ryzyko braku pośrednictwa.
Na przykład ropa i gaz to duży rynek, ale większość podaży jest zdominowana przez większych graczy, takich jak Reliance i Indian Oil. W przestrzeni takiej jak ta rynek zapewnia niewielką wartość uzasadniającą jego tempo przejmowania

b. Tarcie i dostosowanie w biznesie

Na rynkach o dużym tarciu jednostki SKU są bardziej dostosowane i mniej porównywalne między sprzedawcami. Na tych rynkach kupujący muszą określić towary lub usługi, których potrzebują, a dostawcy odpowiadają ofertami. Kupujący często polegają na nieprzejrzystych brokerach i długich procesach zapytań ofertowych, aby zweryfikować sprzedawców i porównać ceny.
Spółka portfelowa, z którą współpracują moi koledzy (Ranjith i Anubhav), Rozszerz moją działalność, to zarządzany rynek B2B w sektorze usług cyfrowych (usługi cyfrowe różnią się od sektorów omówionych na poniższym obrazku, omówimy tę przestrzeń w osobnej notatce). Firma umożliwia tworzenie produktów i usług cyfrowych dla dużych firm i MŚP w Indiach i za granicą, łącząc je z agencjami usług cyfrowych w Indiach. Charakter projektów w branży usług cyfrowych polega na tym, że każdy projekt jest dostosowywany do indywidualnych potrzeb i wymaga od rynku zidentyfikowania odpowiedniego dostawcy, zdefiniowania rezultatów i zapewnienia, że ​​zostaną one dostarczone na czas → co przekłada się na wyższą ofertę wartości rynkowej i wyższe wskaźniki realizacji.

c. Większa
skłonność do płacenia Na początku korzystniejsza dla rynku jest współpraca z większymi nabywcami, którzy są skłonni do wyższych płac, aby zwiększać obroty przynajmniej z jednej strony, a także wypracować dla siebie wyższe marże.
Na przykład transgraniczni nabywcy, którzy chcą założyć łańcuchy dostaw w Indiach, są bardziej skłonni do płacenia niż detaliści z Indii, których nie stać na płacenie wyższych stawek (analogicznie do klientów korporacyjnych i SMB w modelu SaaS)

3. Kapitał obrotowy

Jeśli klient B2B kupuje produkt za gotówkę, to ewidentnie ze względu na jakość dostarczonej usługi/produktu. Jednak więksi nabywcy często dyktują warunki płatności i korzystają z okresu kredytowania. Z drugiej strony dostawcy, którzy są mali i brakuje im gotówki, nie mają wystarczającej płynności, aby oferować tak długie okresy kredytowania. W związku z tym rynki B2B muszą ułatwiać kapitał obrotowy, aby transakcja mogła się odbyć, tj. przekazują płatności dostawcom z góry i pobierają płatność od kupujących w ciągu 40 do 90 dni. Jest to integralna część wszystkich transakcji B2B, co oznacza, że ​​rozwój rynku jest zależny od zakresu finansowania kapitału obrotowego, jaki platforma może zapewnić.

Jednak kapitał obrotowy sam w sobie nie może być fosą . Jeśli platforma oferuje bardzo wysoki okres kredytowania, to często klient kupuje od platformy za oferowany kapitał obrotowy, a nie za jakość obsługi. Wąska struktura marży w połączeniu z wysokim okresem kredytowania może zniszczyć firmę, a dłuższe dni kredytowania mogą wpłynąć na konieczne rozwodnienie i jakość budowanego biznesu.

Bizongo : Studium przypadku Jak skalować rynki B2B?

Powyższy obraz przedstawia główne czynniki w grze, które określają, czy rynek B2B może dodać wartość i skalę w danej przestrzeni. Chociaż te rynki zaczynają się jako platformy odkrywania, fragmentacja i złożoność tych przestrzeni pozwala na różne sposoby skalowania

Dobrym przykładem powyższego jest Bizongo . Obecnie firma działa na rynkach opakowań i tekstyliów, których wartość wynosi 180 miliardów dolarów i rośnie w tempie 16% CAGR. Cechą wspólną branż, w których działa Bizongo, jest złożoność operacji i rozdrobniony charakter dostawców . Branże te są napędzane przez kluczowe czynniki, takie jak rosnąca populacja, wzrost poziomu dochodów i zmieniający się styl życia prowadzący do zwiększonej konsumpcji tych towarów za pośrednictwem handlu elektronicznego, dostaw żywności i uznaniowych marek konsumenckich. Indie zużywają również mniej niż 20% materiałów opakowaniowych na mieszkańca w porównaniu z Chinami, Stanami Zjednoczonymi i Europą, co oznacza wystarczającą przestrzeń do wzrostu.

Historia Bizongo to historia rozwoju rynku konsumenckiego w Indiach.

Bizongo zaczęło jako rynek zakupów oparty na inwentaryzacji, a dziś stał się kompleksowym systemem zarządzania łańcuchem dostaw z obsługą technologii. Przeciętny klient korporacyjny w branży odzieżowej ma ponad 25 000 SKU odzieży , które kupuje od ponad 100 sprzedawców odzieży , co skutkuje ponad 100 zamówieniami zakupu i ponad 1000 faktur miesięcznych . Proces zakupowy dla nabywcy w branży odzieżowej obejmuje projektowanie i katalogowanie, ustalanie cen i wybór dostawców, planowanie popytu i zarządzanie zapasami, widoczność od zamówienia do wysyłki, logistykę, fakturowanie, podatki i rozliczenia. Ograniczenia, z jakimi boryka się dostawca, to kapitał obrotowy umożliwiający proces produkcyjny, ograniczone wykorzystanie mocy produkcyjnych oraz brak możliwości generowania nowego popytu. Ponadto w przestrzeniach o dużym stopniu dostosowywania i liczbie jednostek SKU, ponieważ cały proces jest ręczny lub objęty systemami ERP wysokiego poziomu, takimi jak SAP, które nie zapewniają wymaganego poziomu szczegółowości, istnieje możliwość wystąpienia błędów ręcznych a czas spędzony na operacjach przez zespoły zakupowe jest długi.

Klienci Bizongo wprowadzają własnych dostawców na platformę Bizongo, aby efektywnie zarządzać łańcuchem dostaw niestandardowych towarów.

Dla dostawcy Bizongo umożliwia

1. Zwiększenie wykorzystania mocy produkcyjnych o 15–20% dzięki umożliwieniu wcześniejszych płatności. Wczesne płatności pozwalają dostawcy na szybszą rotację kapitału, zwiększenie przepustowości produkcji i lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych.

Dla kupującego dzisiaj Bizongo umożliwia:

1. Redukcja całkowitego kosztu posiadania:

b. Redukcja kosztów strukturalnych: wczesne płatności prowadzą do nadania priorytetu obsłudze klienta Bizongo w stosunku do innego klienta, który płaci w ciągu 90 dni; Dostawcy szybciej płacą swoim dostawcom surowców, a zwiększone wykorzystanie mocy produkcyjnych przez sprzedawcę prowadzi do spadku kosztów produkcji, który zostaje przeniesiony; rzędu 2–3%

2. Zmniejszenie zapasów: aby zapobiec wyczerpaniu zapasów, większość kupujących ma nadmiar zapasów, ale na rynkach takich jak szybka moda, opakowania itp. liczba SKU ma większe znaczenie niż zapasy utrzymywane dla SKU. Bizongo umożliwia klientom utrzymywanie oszczędnych zapasów przez 3–7 dni poprzez planowanie popytu i uzupełnianie powiązań z konsumpcją, z danymi, które posiada od wielu lat bycia częścią warstwy transakcyjnej.

3. Technika i automatyzacja: Platforma jest obecnie w 100% zautomatyzowana, umożliwiając projektowanie i rozwój produktów, zautomatyzowane zaopatrzenie i usługi realizacji. Platforma umożliwia interakcje i współpracę między wewnętrznymi zespołami klientów ds. projektowania, zaopatrzenia, finansów, ERP itp., zespołem Bizongo i dostawcami.

Z naszych doświadczeń wynika, że ​​istnieją 2 sposoby skalowania platformy B2B:

a. Metoda Foxconn / Zostań dostawcą / podejście oparte na zasobach : w miarę skalowania platformy głównymi wymaganiami klientów są niższe koszty, większa szybkość i lepsza jakość . Aby to umożliwić, platforma musi inwestować w aktywa i wsteczną integrację pionową, aby kontrolować wydajność i produkcję, optymalizować jakość, koszty produkcji i szybkość obsługi. W tym procesie platforma zwiększa wartość dodaną do transakcji, a tym samym marże, które zarabia. Jednak jeśli chodzi o kupującego, platforma naśladuje dostawcę, a będąc tylko jednym z jego dostawców, w celu dywersyfikacji, udział w portfelu, który platforma posiada dla danego kupującego, zawsze pozostanie niski.

b. Metoda Amazon/Włączanie ekosystemu dostawców/podejście „asset-light” : w miarę skalowania platformy umożliwia ona nabywcy końcowemu lepsze kierowanie procesami zaopatrzenia, umożliwiając odkrywanie cen, zmniejszanie kosztów strukturalnych i wykorzystywanie danych transakcyjnych do planowania popytu i oferować wgląd w proces od zamówienia do wysyłki; tj . umożliwia ekosystem dostawcy , z którym współpracuje kupujący. W tej podróży platforma jest postrzegana jako czynnik umożliwiający setkom dostawców, z którymi współpracuje dany kupujący, jako czysty pośrednik platformy, umożliwiający jej skalowanie poziome i osiągnięcie 100% udziałów w portfelu. Chociaż platforma dodaje wartość do transakcji, nie integruje się już wstecz, aby naśladować dostawcę, a zatem jej współczynnik akceptacji w transakcji jest ograniczony.

Bizongo jest dziś czysto platformowym pośrednikiem dla kupującego i jego ekosystemu dostawców, umożliwiając dostawcom lepszą obsługę danego kupującego. Platforma jest zbudowana na górze danych zgromadzonych od bycia pionowo zintegrowaną platformą i bycia częścią warstwy transakcyjnej. Zaczęli jako rynek oparty na inwentaryzacji → osiągnęli kontrolę pionową, aby stać się pionowo zintegrowanym rynkiem zaopatrzenia → puścić kontrolę, aby stać się absolutnie czystym rynkiem. W tym procesie firma stała się odpowiednikiem Amazona dla każdej branży o wysokim poziomie dostosowywania i fragmentacji, dostarczając infrastrukturę dla wielu dostawców, zamiast stawać się odpowiednikiem Foxconna, emulując dostawcę.

Wniosek

Z naszej wiedzy wynika, że ​​skalowanie każdego rynku B2B wymaga przejścia, tj. integracji pionowej, aby stać się dostawcą lub skalowania poziomego, aby umożliwić ekosystem dostawców. Każda ścieżka wynika z historii bycia częścią warstwy transakcyjnej i wykorzystywania tych danych do pójścia naprzód.

W ciągu ostatnich kilku miesięcy w Chiratae Ventures zagłębiliśmy się w obszary takie jak części samochodowe, moda, chemikalia, opakowania, produkty rolne, przetworzona żywność, usługi cyfrowe, płatności transgraniczne, a w ciągu kilku następnych serii chcielibyśmy omówić nasze notatki na tych przestrzeniach z tobą. Jeśli jesteś operatorem budującym spektakl w przestrzeni B2B Commerce lub inwestorem zainteresowanym tą przestrzenią — chętnie porozmawiamy! Prosimy o kontakt pod adresem [email protected]