10 największych w historii flopów IPO

Pierwsza oferta publiczna (IPO) jest często określana jako „coming out party” firmy. To moment, w którym odnosząca sukcesy prywatna firma mówi: „Hej, świecie! Kto chce wziąć udział w akcji?” Jeśli wszystko pójdzie dobrze, inwestorzy starają się kupić świeżo wybite akcje , podnosząc cenę do góry i uszczęśliwiając wielu ludzi – przez co rozumiemy obrzydliwie bogatych – w tym procesie.

Z drugiej strony, nie można tak naprawdę przewidzieć wyniku imprezy. Co jeśli nikt się nie pojawi? A co, jeśli catering kichnie koktajlem z krewetek? A jeśli zespół coverowy Jimmy'ego Buffetta okaże się prawdziwym Jimmym Buffettem?

To samo dotyczy IPO. Jasne, IPO może przynieść natychmiastowy zalew kapitału, ale może również oznaczać otwarcie firmy na większą kontrolę publiczną, zepsutych akcjonariuszy i zmienne siły rynkowe. Dla następujących spółek długo oczekiwane IPO okazały się być DOA.

Czytaj dalej, aby dowiedzieć się więcej o 10 największych klapach IPO wszech czasów.

1. TheGlobe.com
2. Gry Shanda
3. Vonage
4. Zwierzęta.com
5. Przewodowe przedsięwzięcia
6. Webvan.com
7. Kozmo.pl
8. eZabawki.com
9. Grupa Blackstone
10. Omeros

Uruchomiony w 1995 r. TheGlobe.com był jednym z pierwszych dużych serwisów społecznościowych , miejsc, w których członkowie z całego świata mogli tworzyć, dostosowywać i udostępniać własne treści.

W 1998 roku, w szczytowym momencie boomu internetowego, założyciele TheGlobe.com przedstawili pomysł wejścia na giełdę, ale potem wycofali się, powołując się na doniesienia o słabnącym rynku reklamy internetowej i ochłodzeniu zainteresowania inwestorów [źródło: Kawamoto ]. Miesiąc później zdecydowali się na to i tak, decyzja, która opłaciła się sowicie – na początku.

Akcje IPO zostały zaoferowane po 9 dolarów za akcję i wzrosły do ​​65 dolarów pod koniec dnia handlowego, co oznacza największy jak dotąd jednodniowy zysk – niewiarygodne 606 procent [źródło: TheGlobe ].

Ale impreza nie trwała długo. Ulubieniec świata IPO wkrótce stał się dzieckiem plakatu implozji dot-comów [źródło: Shim ]. Kiedy w 2000 r. rynek reklamy internetowej spadł z dna , TheGlobe.com starało się znaleźć nowych sponsorów i alternatywny model biznesowy. Do 2001 roku zredukował połowę swojej siły roboczej i sprzedał swoje główne usługi internetowe.

Dziś TheGlobe.com to tylko jedna strona tekstu opisująca klasyczną sagę Doliny Krzemowej o boomie, biustu, próbie czołgania się z powrotem – a potem śmierci.

W Chinach Shanda Games jest synonimem niezwykle popularnego rynku gier online. Jako oddział Shanda Interactive Entertainment, firma produkuje wieloosobową internetową grę fabularną „Legend of Mir” i zarządza chińską wersją internetowego hitu fantasy „Aion” [źródło: Reuters ].

Podążając śladami innych chińskich firm, Shanda zaplanowała wielką imprezę coming out z IPO w Stanach Zjednoczonych we wrześniu 2009 r. Firma złapała chwytliwy symbol giełdowy (GAME) i zatrudniła gwarantów, którzy ostro uderzali, JP Morgana i Goldmana Sachsa, aby ustalili cenę IPO i określić liczbę akcji do zaoferowania.

Wyczuwając, że nadszedł czas na wielką wypłatę, ubezpieczyciele w ostatniej sekundzie zwiększyli łączną liczbę udostępnionych z 63 mln do 83,5 mln [źródło: Petruno ]. Następnie ustalili cenę otwarcia akcji na 12,50 USD, najwyższy koniec spektrum cenowego.

Rezultatem okazała się być bonanza, która zebrała w sumie 1,04 miliarda dolarów, co jest największą jak dotąd amerykańską ofertą publiczną w 2009 roku.

Niestety okazało się, że ubezpieczyciele stali się chciwi [źródło: Petruno ]. Pchając cenę do granic możliwości, wessali wszystkich inwestorów gotowych zapłacić najwyższego dolara . Bez nowych inwestorów, którzy mogliby podtrzymać cenę, akcje odnotowały ogromną i natychmiastową stratę w wysokości 14 procent, kończąc następnego dnia spadek o 1,75 USD, jeden z najgorszych debiutów IPO w tym roku.

W 2006 roku firma telefonii internetowej Vonage rządziła ponad połową północnoamerykańskiego rynku Voice over Internet Protocol ( VoIP ) [źródło: Kharif ]. Ale marketing i zarządzanie tymi wszystkimi internetowymi liniami telefonicznymi okazały się dość drogie, a Vonage co kwartał tracił pieniądze – dużo pieniędzy. Od założenia w 2001 r. do lutego 2006 r. firma straciła 310 milionów dolarów [źródło: Kharif ].

W międzyczasie, największe firmy telekomunikacyjne i kablowe przygotowywały się do oferowania własnych produktów VoIP, co stanowiło pierwsze realne zagrożenie dla dominacji Vonage. Aby zebrać trochę tak potrzebnej gotówki, szefowie Vonage postanowili wejść na giełdę 24 maja 2006 r., oferując akcje po 17 dolarów za sztukę. Pozornie wyglądało to na sukces, zebranie 531 milionów dolarów w szybkim kapitale [źródło: Reardon ].

Ale to nie było twoje normalne IPO . Zazwyczaj akcje IPO są rozglądane przez firmy inwestycyjne i indywidualnych inwestorów, którzy prowadzą interesy z subemitentem. Vonage przyjął niezwykłą taktykę polegającą na oferowaniu 13,5 procent swoich akcji IPO bezpośrednio klientom Vonage, którzy mogli kupić akcje online za pośrednictwem specjalnej strony internetowej stworzonej przez firmy ubezpieczeniowe [źródło: Reardon ].

Jak na ironię, firma high-tech została unicestwiona przez techniczny snafu. Gdy podekscytowani klienci Vonage próbowali kupić akcje przez Internet, wielu usłyszało, że zakupy się nie powiodły. Kilka dni później, gdy cena akcji znacznie spadła – straciła 30 procent w samym tylko pierwszym tygodniu – klientom powiedziano, że ich zakupy zostały zrealizowane i że są winni pierwotną cenę akcji wynoszącą 17 dolarów za akcję. Ups.

Wściekli klienci wygrali pozew zbiorowy przeciwko ubezpieczycielom, który wyniósł około 800 000 dolarów grzywien i restytucji [źródło: Shwiff ]. Nieudana oferta publiczna zainspirowała drugi pozew przeciwko Vonage za wprowadzenie w błąd inwestorów [źródło: Reardon ]. W sumie to nie była najpłynniejsza impreza dla Vonage.

Niewiele wybuchów dot-comów było tak publicznych i dobrze nagłośnionych jak Pets.com. Pets.com był jednym z czterech (tak, czterech) internetowych sklepów zoologicznych, które powstały podczas boomu internetowego pod koniec lat 90. XX wieku. Pets.com wyrobiło sobie swoją nazwę dzięki dowcipnej kampanii reklamowej z żywiołową marionetką ze skarpetkami i hasłem „Pets.com. Ponieważ zwierzęta nie mogą prowadzić”. Pacynka była tak popularna, że ​​została zamieniona w balon podczas parady z okazji Święta Dziękczynienia w Macy w 1999 roku.

Ślepi na fakt, że artykuły dla zwierząt były kiepskiej sprzedaży online (wyobraź sobie koszty wysyłki 50-funtowej torby karmy dla psów), Pets.com przyciągnęło znanych inwestorów, takich jak Amazon.com, który stał się właścicielem 30 procent udziałów w firma z siedzibą w San Francisco.

Pets.com zadebiutowało na giełdzie w 2000 roku i zebrało imponujące 82 miliony dolarów, ale to nie wystarczyło, aby zrekompensować nieszczelny biznesplan. Cena akcji spadła z najwyższego poziomu 14 USD za akcję podczas pierwszej oferty publicznej do najniższego poziomu 22 centów za akcję [źródło: Wolverton ]. W końcu firma próbowała sprzedawać repliki skarpetek i pamiątki, ale nawet ich słynna maskotka nie była w stanie ich uratować.

Zaledwie dziewięć miesięcy po IPO, Pets.com trafiło do psiego nieba. Jednak pacynka żyje w reklamach firmy pożyczkowej Bar None, Inc.

Pierwotna firma zajmująca się nowymi mediami, Wired Ventures, rozpoczęła z misją kronikowania wschodzącej gospodarki informacyjnej od jej wtajemniczonych w San Francisco, pokonując tradycyjny establishment medialny do ważnych, podziemnych historii.

Zbudowana w oparciu o nagradzane reportaże i projekty drukowanego magazynu Wired, firma rozrosła się o HotWired i Wired News, które stały się internetowymi ramionami magazynu, wydawnictwo książek HardWired oraz program MSNBC o nazwie Netizen.

Chociaż pierwotny biznesplan z 1993 r. przewidywał szczupłą załogę liczącą 22 osoby, Wired Ventures rozrosło się do 338 pracowników do 1996 r. i traciło prawie 8 milionów dolarów rocznie [źródło: Useem ]. Mimo że wylewał pieniądze z każdego ze swoich przedsięwzięć, Wired wierzył, że płynie na tej samej fali nie do powstrzymania, co reszta branży zaawansowanych technologii.

Podobnie jak banki. Kiedy Wired Ventures zatrudniło ubezpieczycieli, aby oszacowali jego wartość dla planowanego IPO w 1996 roku, uzyskali absurdalnie wysoką kwotę 447 milionów dolarów [źródło: Useem ].

Dyrektorzy firmy opamiętali się i odwołali IPO, gdy giełdy internetowe gwałtownie, choć chwilowo spadły. Założyciele próbowali ponieść porażkę z kolejnym IPO w 1998 roku, zanim firma została im odebrana w wyniku wrogiego przejęcia i sprzedana Advance Magazine Publishers, Inc., spółce macierzystej Condé Nast, w 1998 [źródło: PR Newswire ].

Webvan.com było prawie zbyt piękne, aby mogło być prawdziwe. Klienci w siedmiu głównych miastach USA mogli siedzieć przy swoich komputerach , zamawiać dużą (lub małą) ilość artykułów spożywczych i dostawać je do domu w 30 minut lub mniej. Dla mieszkańców miasta, którzy mieli dość szukania miejsca do zaparkowania lub dźwigania wypchanych toreb z zakupami w wypchanych autobusach, Webvan był darem niebios.

Niestety było to również finansowe marzenie.

Uruchomiony w 1997 r. Webvan wszedł na giełdę w 1999 r. i zebrał w tym czasie 375 milionów dolarów. Jednak nawet z tą gotówką – plus niesamowitym 1 miliardem dolarów od prywatnych firm inwestycyjnych, takich jak Sequoia Capital – firma nie mogła stać się rentowna [źródło: Himelstein ].

Analitycy obwiniają kilka czynników za upadek Webvan, z których nie najmniej ważnym był ogromny koszt budowy zautomatyzowanej infrastruktury magazynowej gee-whiz. Każde centrum dystrybucyjne o powierzchni 300 000 stóp kwadratowych kosztowało 25 milionów dolarów na zbudowanie i zatrudnienie 16 osób (i tysiąc serwerów) tylko do obsługi technologii back-end [źródło: Himelstein ]. Skończyło się na tym, że kosztowało to firmę 27 USD za zamówienie tylko za przetworzenie i dostawę. A przy średniej wartości zamówienia około 80 USD oznaczało to ciągłe straty [źródło: Mullins ].

W ostatniej próbie zaoszczędzenia pieniędzy Webvan.com drastycznie ograniczyło różnorodność produktów oferowanych na stronie, co zraziło lojalnych klientów i zahamowało sprzedaż – w samą porę, by ogłosić upadłość w 2001 roku, zaledwie 18 miesięcy po triumfalnym IPO .

U szczytu swojej niesamowitości Kozmo.com sprawił, że uwierzyłeś, że Internet rzeczywiście rozwiąże wszystkie nasze problemy. Kozmo było wypożyczalnią filmów i dostawą przekąsek, działającą w 10 amerykańskich miastach z absurdalnie piękną obietnicą dostarczenia DVD i przekąsek w mniej niż godzinę bez minimalnego zakupu - i bez napiwków!

If you didn't live through the heady dot-com era, it's hard to understand how a company like this ever thought it would make a dime. Private investors even shelled out $280 million to help fuel its rapid growth -- and its armada of Day-Glo orange delivery scooters [source: German].

Kozmo filed plans for an IPO with the SEC in March 2000, but had to back down when the market began its slippery descent. The same day that Kozmo announced the postponement of its IPO, it laid off 24 employees, representing the first wave of massive layoffs that would eventually decimate the company, which at its height employed over 2,000 people [source: Sandoval].

Kozmo tried to save itself by requiring a minimum order of $10 (because each delivery cost them $10), but even that couldn't save it. Like Webvan, Kozmo proved that popularity and a huge and loyal following doesn't always lead to profitability.

Like Pets.com and Wired Ventures, eToys.com was a late-90s juggernaut that suffered from a wicked case of Internet -age hubris. eToys, an online purveyor of -- you guessed it -- toys, dismissed brick-and-mortar competitors like Toys 'R Us as stodgy and slow to adapt to the online marketplace.

The eToys website was loaded with features like in-depth toy reviews, recommendations sorted by age, parenting and baby advice columns and e-mail newsletters. And their TV commercials, featuring Israel "Brother Iz" Kamakawiwo'ole's now-famous rendition of "Somewhere over the Rainbow," helped solidify the brand.

Unfortunately, eToys.com fell victim to some of the same logistics problems that plagued Webvan and Kozmo. eToys had to build a massive and hugely expensive infrastructure from the ground up to be able to stock and deliver such a wide variety of toys to so many people.

Riding the wave of dot-com IPOs , eToys went public in May 1999 at $20 a share and skyrocketed to $76 a share on its opening day [source: Cotriss]. But it took a huge public relations hit that same Christmas , when a bunch of orders failed to arrive by Christmas morning. In response, it built two more huge warehouses to deal with an expected increase in demand in 2000, which never materialized [source: Cotriss].

Toys 'R Us -- who partnered with Amazon.com in 2000 -- had the last laugh when eToys filed for bankruptcy in 2001.

Steve Schwarzman, co-founder and CEO of the Blackstone Group, is the kind of oversized billionaire spendthrift that only Hollywood -- or in this case, Wall Street -- could create. For his 60th birthday party, the so-called "King of Wall Street" threw himself multi-million dollar bash starring Martin Short, Rod Stewart and Patti LaBelle leading an entire church choir singing "He's Got the Whole World in His Hands" [source: Gross].

Blackstone is a private equity firm specializing in leveraged buyouts (LBO), or hostile takeovers . Schwarzman and his business partner Peter G. Peterson have been buying and flipping struggling companies since the 1980s with the help of lots of cheap, available debt. The typical LBO purchase is 10 percent cash and 90 percent debt.

Private equity firms are notoriously… well, private. So it surprised many investors when Blackstone announced plans to go public in 2007. Unfortunately, in the rush to get a piece of this Wall Street wonder -- Blackstone's funds have averaged a 23 percent annual return since 1987, twice the S&P 500 average -- investors overlooked the odd details of the deal [source: Jubak].

First of all, the company being offered was a spinoff of the Blackstone Group called Blackstone Holdings. This spinoff didn't represent the vast earnings of Blackstone's investments, only the chunk of the company that managed those investments. Blackstone Holdings only took in $2.3 billion a year in fees, but the IPO underwriters still valued it at $40 billion [source: Jubak].

But the biggest problem -- and something that Schwarzman and his Blackstone insiders undoubtedly foresaw -- was that the bottom was about to drop out of the credit market, drying up the easy debt needed to make LBOs. In the IPO prospectus, Blackstone warned of uneven earnings over the next couple of months or years, but few people paid attention.

Rezultat: Blackstone pozyskał 4,1 miliarda dolarów dzięki IPO, Schwarzman i jego współzałożyciel Peter G. Peterson zgarnęli 2,6 miliarda dolarów, a inwestorzy otrzymali akcje , które straciły 42 procent swojej wartości w pierwszym roku [źródło: Kelly ]. Ponad dwa lata później akcje wciąż kosztują od 10 do 15 USD, czyli mniej niż połowę ceny IPO wynoszącej 31 USD.

Firma biotechnologiczna Omeros z siedzibą w Seattle cieszy się wątpliwym wyróżnieniem jako najgorsza klapa IPO w 2009 roku.

Firma jest na etapie III badań nad lekiem, który twierdzi, że poprawia funkcję stawów i łagodzi ból po artroskopowej operacji stawu kolanowego [źródło: Reuters ]. Kierownictwo liczyło na to, że zastrzyk gotówki z IPO przetrwa do czasu, aż lek uzyska aprobatę Agencji ds. Żywności i Leków (FDA).

Omeros wszedł na giełdę 7 października 2009 r. i pozyskał 62 miliony dolarów przy cenie akcji wynoszącej 10 dolarów. Niestety, spośród 42 spółek, które zadebiutowały w tym roku, akcje Omerosa spadły najszybciej w ciągu kilku tygodni po IPO [źródło: Timmerman ]. Od listopada 2009 r. cena akcji spadła o 42 procent [źródło: IPO Yahoo ].

Rozczarowujące wyniki po IPO firmy Omeros zniweczyły nadzieje innych firm biotechnologicznych, które walczą o gotówkę na rynku wystraszonym niepewnością wokół debaty na temat opieki zdrowotnej w Kongresie.

Nie pomogło to, że tuż przed planowanym IPO, w którym Omeros początkowo miał nadzieję zebrać 80 milionów dolarów, odsunięty dyrektor naczelny oskarżył firmę o fałszowanie zapisów czasu dla grantów National Institutes of Health (NIH) [źródło: Timmerman ].

Aby uzyskać więcej informacji na temat IPO, problemów inwestycyjnych i cudownego bałaganu, który nazywamy giełdą, spójrz na linki na następnej stronie.

Powiązane artykuły