Japońscy producenci słyną z wytwarzania wysokiej jakości towarów przy niskich kosztach przy maksymalnej wydajności, ale nie zawsze tak było . W latach 50. „Made in Japan” często oznaczało tandetne wykonanie i niespójną dostawę. To wtedy firmy takie jak Toyota zaczęły rozwijać korporacyjne filozofie i praktyki biznesowe zbudowane wokół idei „ciągłego doskonalenia” lub Kaizen.
W języku japońskim słowo Kaizen dosłownie oznacza „zmianę” (kai) „na lepsze” (zen). Wymawia się „KY-zen”. Na Zachodzie Kaizen został spopularyzowany przez japońskiego guru zarządzania Masaaki Imai, założyciela Kaizen Institute , a filozofia została przyjęta przez znane amerykańskie korporacje, takie jak Ford Motor Company i Lockheed Martin, a także niezliczonych innych producentów, szpitale, banki i nie tylko.
Imai i inni eksperci organizacyjni twierdzą, że każdy rodzaj firmy i miejsca pracy — od restauracji po księgowych — odniósłby ogromne korzyści z przyjęcia sposobu myślenia Kaizen polegającego na ciągłym doskonaleniu, nie tylko po to, aby być bardziej wydajnym i konkurencyjnym, ale także po to, by stworzyć szczęśliwszych i bardziej zaangażowanych pracowników.
5 zasad Kaizen to: poznaj swojego klienta, pozwól mu płynąć, idź do Gemba, wzmacniaj ludzi i bądź transparentny. (Zobacz wideo poniżej, aby uzyskać więcej informacji na temat pięciu zasad.)
Lean, Six Sigma i Kaizen — wiele twarzy ciągłego doskonalenia
Zanim zagłębimy się w sposób działania Kaizen, ważne jest, aby pamiętać, że Kaizen nie jest jedyną grą o ciągłym doskonaleniu w mieście. Być może słyszeliście o innych popularnych filozofiach i narzędziach biznesowych, takich jak Lean i Six Sigma , które również opierają się na idei ograniczania marnotrawstwa i usprawniania procesów wewnętrznych dla szczęśliwszych klientów i wyższych zysków.
Manny Veloso jest trenerem, konsultantem i edukatorem w zakresie ciągłego doskonalenia w CI Consulting Services , który wyjaśnia, że programy takie jak Lean i Six Sigma są częścią większego zestawu narzędzi zaprojektowanego w celu zwiększenia satysfakcji klienta przy jednoczesnym obniżeniu kosztów produkcji.
„Lean jest ich dziadkiem” – mówi Veloso. „Lean wyszedł z oryginalnego systemu produkcyjnego Toyoty i polega na wyeliminowaniu „odpadów”. W operacji Lean „odpady” występują w ośmiu różnych wariantach: transport, zapasy, ruch, ludzie, czekanie, nadmierne przetwarzanie, nadprodukcja i wady .
Six Sigma została opracowana w Motoroli w odpowiedzi na to, że zachodnie firmy tracą udział w rynku na rzecz japońskich producentów. Six Sigma jest bardziej narzędziem analitycznym, które rozkłada każdy proces biznesowy na jego części składowe i wykorzystuje statystyki do identyfikowania słabych punktów i marnotrawstwa. Czasami wschodnią i zachodnią szkołę ciągłego doskonalenia łączy się jako „Lean Six Sigma”.
Gdzie pasuje Kaizen? Wiele firm, które stosują system Lean i używają narzędzi takich jak Six Sigma do ulepszania procesów wewnętrznych, stosuje również zasady Kaizen w celu promowania „ kultury ciągłego doskonalenia ” w całej organizacji.
Ludzie przed procesami
„Przez długi czas ciągłe doskonalenie koncentrowało się na konkretnych narzędziach do jego osiągnięcia”, mówi Veloso. „W ciągu ostatnich 10 do 15 lat uznano, że musimy zaangażować ludzi. Skupienie się przesunęło się znacznie bardziej na kulturę, zmuszając wszystkich do zaakceptowania potrzeby ciągłego doskonalenia się, aby pozostać konkurencyjnym w tej globalnej gospodarce”.
A Kaizen, w swoim sercu, polega na zaangażowaniu wszystkich w proces doskonalenia, od dyrektora generalnego aż do pracownika podstawowego na hali produkcyjnej. W rzeczywistości ciągłe doskonalenie nie może nastąpić, jeśli każdy członek zespołu nie przejmie pełnej odpowiedzialności za swoją rolę i nie określi sposobów na zwiększenie bezpieczeństwa środowiska pracy, wydajniejszy przepływ pracy i wyższą jakość produkcji, a wszystko to przy jednoczesnej redukcji odpadów i kosztów zewnętrznych.
Kiedy eksperci Lean mówią o „ludziach” jako potencjalnym źródle marnotrawstwa, nie mają na myśli zmniejszania liczby zwolnionych pracowników, mówi Veloso.
„Myśli, umiejętności i doświadczenia ludzi wykonujących tę pracę są niezwykle cenne” – mówi Veloso. „Wiele razy menedżerowie zapominają porozmawiać z ludźmi o tym, jakie są ich problemy i co zrobiliby inaczej. To marnotrawstwo, o którym mówimy”.
Wydarzenia Kaizen: Przejdź do Gemba
Oczywiście kierownictwo firmy może cały dzień bełkotać o „kulturze ciągłego doskonalenia”, nie widząc żadnych rzeczywistych rezultatów, ale Kaizen to coś więcej niż filozofia; to także plan działania. Najpotężniejszym narzędziem Kaizen jest coś, co nazywa się wydarzeniem Kaizen, znanym również jako „zdarzenie szybkiej poprawy”. Chodzi o to, aby poświęcić kilka dni lub cały tydzień i skupić się na jednym problemie lub zestawie zagadnień, które wpływają na produktywność.
„Podczas wydarzenia Kaizen bierzemy od pięciu do ośmiu menedżerów, codziennych pracowników, wspieramy ludzi i umieszczamy ich w pomieszczeniu, w którym występuje problem”, mówi Veloso. „To coś innego niż spotkanie. Spotkania tworzą listy, plany i harmonogramy. Na wydarzeniu Kaizen tak naprawdę wprowadzasz zmiany od razu i tam”.
W tej sali konferencyjnej nie wypracowuje się rozwiązania problemu. Jedną z zasad Kaizen jest coś, co nazywa się „ Idź do Gemba ”, gdzie Gemba to japońskie słowo oznaczające „rzeczywiste miejsce” lub „miejsce, w którym to się dzieje”. Z biznesowego punktu widzenia Gemba to hala fabryczna, kuchnia restauracyjna, hala sprzedaży salonu samochodowego — wszędzie tam, gdzie faktycznie wykonywana jest praca. Kluczową częścią wydarzenia Kaizen jest dokładne zobaczenie, w jaki sposób docelowy problem rozgrywa się w rzeczywistych warunkach pracy i eksperymentowanie z rozwiązaniami w tym samym otoczeniu.
„Nie każda wprowadzana zmiana jest dobra”, mówi Veloso, dlatego organizacje Lean polegają na ciągłych informacjach zwrotnych w procesie zwanym PDCA (planuj, wykonaj, sprawdź, działaj). Gdy już masz plan i wdrożysz go, konieczne jest posiadanie wskaźników, które można sprawdzić, a jeśli pierwotny plan nie pasuje, należy podjąć działania w celu jego ulepszenia.
Kaizen dla każdego miejsca pracy
Każde miejsce pracy i środowisko biznesowe cierpi z powodu własnego, unikalnego zestawu nieefektywności, zwolnień i całkowitej straty czasu. Pomyśl tylko o spotkaniach! Co by było, gdyby Twoja organizacja zorganizowała wydarzenie Kaizen, którego celem było sprawienie, by spotkania były jak najkrótsze i jak najbardziej produktywne? Czy myślisz, że mógłbyś skrócić to godzinne spotkanie do 30 minut? A co z pięcioma minutami ?
Czasami firmy organizują wydarzenie Kaizen w odpowiedzi na siły zewnętrzne. Na przykład we wczesnych tygodniach pandemii COVID-19 wszelkiego rodzaju firmy musiały dowiedzieć się, którzy pracownicy mogą wykonywać swoją pracę zdalnie, jak zapewnić bezpieczeństwo pracownikom osobistym i jak kontaktować się z klientami za maską lub plastikowa przegroda. Veloso mówi, że branża opieki zdrowotnej szczególnie zabłysła podczas pandemii, czerpiąc wskazówki od pracowników pierwszej linii na temat nowych protokołów leczenia pacjentów i ochrony społeczeństwa.
„Kiedy wszystko zostało zamknięte, mieli sześć tygodni i odkryli to” – mówi Veloso.
Podsumowując, tworzenie kultury Kaizen w pracy polega na tym, aby każdy członek zespołu czuł się doceniony i zaangażowany w proces ciągłego doskonalenia. Ludzie chcą wykonywać dobrą pracę, mówi Veloso, i często to, co stoi między nimi a tym celem, to różne „problemy” (słowo kodowe oznaczające „odpady”), które można rozwiązać, jeśli pracownicy czują się upoważnieni do wprowadzenia niezbędnych zmian.
Teraz to jest fajne
Według legendy, dyrektor Toyoty, Taiichi Ohno, rysował kredką na podłodze fabryki i kazał pracownikowi stać w nim (w razie potrzeby godzinami), dopóki nie wymyśli listy zaobserwowanych „marnotrawstw” w procesie produkcyjnym.
