Warren Buffet từng nói “điều quan trọng nhất là tìm được một doanh nghiệp có hào rộng bảo vệ lâu đài kinh tế”. [rút gọn]

Đó là năm 1995 nhưng bản chất cạnh tranh không thay đổi. Trong khi khả năng sinh lời và các nguyên tắc cơ bản đột nhiên trở thành chủ đề nóng, tôi vẫn không thấy nhiều về con hào hay việc xây dựng một doanh nghiệp có thể phòng thủ được với các lợi thế cạnh tranh.

Đây là một ví dụ về một doanh nghiệp về mặt lý thuyết có thể sinh lãi nhưng chưa bao giờ có hào: Bird hiện là vật cản đường.

Vào mùa xuân năm 2018, Bird đã trở thành công ty đạt mức định giá 1 tỷ USD nhanh nhất từng có . Dòng thứ hai trong bài báo đó viết, “Bird, một trong nhiều công ty xe tay ga đang càn quét nước Mỹ…”

Tôi nhớ khi tin tức này giảm xuống - tôi đã lol'd và nói, "nếu tôi có thể bán khống một công ty tư nhân, tôi sẽ bán khống họ ngay lập tức." (Ngẫu nhiên, điều đó sẽ không diễn ra tốt đẹp lắm: việc niêm yết công khai và sự sụp đổ của cổ phiếu đã không xảy ra trong bốn năm dài).

Đây là một dòng thời gian nhanh chóng:

Một. Tháng 9 năm 2017: Bird khởi động nó. Giám đốc điều hành Travis VanderZanden từng là Phó Giám đốc Tăng trưởng tại Uber.

b. Tháng 5 năm 2018: Một con kỳ lân ra đời. Hãy bỏ qua con số buồn tẻ 15 triệu đô la từ ngày 21 tháng 10 và 100 đô la vào ngày 22 tháng 3. Chỉ 2–3 tháng sau, Sequoia Capital, OGVC, đã dẫn đầu Series C trị giá 150 triệu đô la.

c. Tháng 10 năm 2018: Uber tham gia. Không ai ngạc nhiên ngoài lãnh đạo Bird, con khỉ đột nặng 800 pound đã phá vỡ bữa tiệc. Tuy nhiên, nhiều nhà đầu tư Series C đã nâng giá trị của Bird lên 2 tỷ đô la.

d. Tháng 10 năm 2019: Một thùng khác đến. Bằng cách nào đó, bữa tiệc vẫn hoành hành. Sequoia quay trở lại, bơm thêm 275 triệu đô la với mức định giá 2,5 tỷ đô la.

đ. Tháng 4 năm 2020: Sa thải qua Zoom. Hai tuần sau khi nhân viên của Bird bắt đầu làm việc tại nhà do COVID, 406 người trong số họ, 30% lực lượng lao động, đã bị sa thải trong một cuộc gọi chung kéo dài 2 phút trên Zoom.

f. Tháng 5 năm 2021: Sinh ra để bay (thông qua SPAC). Bird nộp hồ sơ ra mắt công chúng thông qua Công ty mua lại mục đích đặc biệt với giá trị ngụ ý là 2,3 tỷ đô la. Đại dịch chỉ hạ gục họ một bậc trên nấc thang của xứ sở thần tiên.

g. Tháng 11 năm 2021: Sa sút phong độ? Ngay sau khi các cổ đông chấp thuận việc sáp nhập SPAC, cổ phiếu đã lao như diều hâu. Nó đã mất hơn 40% giá trị trong ba tuần.

h. Tháng 6 năm 2022: Cửa hàng đô la. NYSE thích duy trì sự xuất hiện. Họ cảnh báo rằng Bird có thể bị hủy niêm yết khỏi sàn giao dịch nếu nó không phục hồi và duy trì giá cổ phiếu 1 đô la trong vòng sáu tháng.

Tôi. Tháng 11 năm 2022: Tiền mặt bay biến. Bird đã báo cáo thu nhập quý 3 và cảnh báo rằng nó sắp hết tiền mặt. Họ cũng thừa nhận đã phóng đại doanh thu trong 2 năm rưỡi qua… rất tiếc.

Cái gì tiếp theo? Bird tiếp tục sử dụng hàng trăm người và đốt tiền mặt nhanh nhất có thể bằng động cơ điện nhỏ của họ (-17,39 triệu đô la tiền mặt thay đổi ròng tại cuộc gọi thu nhập cuối cùng). Ước tính sơ bộ: họ bị hủy niêm yết và tuyên bố phá sản trong vòng hai tháng. Mức vốn hóa thị trường hiện tại của Bird là 77 triệu đô la tương đương với mức định giá thị trường tư nhân của họ tại thời điểm Series A, sau một tháng hoạt động.

Đôi khi tôi có lỗi với schadenfreude và đối với Bird (công ty), đây là một trong những trường hợp đó. Đối với hàng trăm người có khả năng mất việc làm trong những tháng tới, họ không xứng đáng với điều này.

Con hào cho lợi thế cạnh tranh

Có chuyện gì? Hãy phân tích điều này theo các loại lợi thế khác nhau: hiệu ứng mạng, chi phí, quy mô kinh tế, phân phối, sở hữu trí tuệ và chi phí/mức độ trung thành chuyển đổi .

Nó bắt đầu với một quảng cáo chiêu hàng: “Uber dành cho xe tay ga,” chắc chắn rồi. Có thể có một chút bóng bẩy nào đó về việc cứu thế giới thông qua tính di động vi mô và việc phủ xanh các thành phố. Rõ ràng không ai hỏi, "điều gì sẽ xảy ra nếu Uber ra mắt Uber cho xe tay ga?" Không những không có hiệu ứng mạng đối với xe tay ga (như mạng lưới tài xế của Uber), mà một công ty đương nhiệm như Uber có thể giới thiệu mạng lưới hành khách hiện có của họ.

Tiếp theo, hãy xem phép toán, đơn vị tính kinh tế của một chiếc xe tay ga:

Đây là một mức lợi nhuận tồi tệ, ngay cả khi không tính đến chi phí điều hành một công ty công nghệ. Tôi có thể tưởng tượng ra khoảnh khắc “eureka” bị thông tin sai một cách đáng buồn khi ai đó tuyên bố Bird là người bán lại điện, đánh dấu mức năng lượng để đi một dặm bằng 12.000%. ( Chi phí hàng đầu và doanh thu trên mỗi dặm không thực sự liên quan ). Ước tính của tôi về mặt doanh thu là hào phóng. Bird đã báo cáo các chuyến đi mỗi ngày và trên thực tế, ít hơn hai chuyến. Chuyến đi trung bình cũng có khả năng chỉ là một vài dặm, đỉnh - một cú sút thẳng qua San Francisco từ Công viên Oracle đến Land's End là ít hơn bảy dặm.

Bản chất của một doanh nghiệp cho thuê phần cứng cũng hạn chế tính kinh tế theo quy mô . Có phải Bird và hội đồng quản trị của nó đã đánh giá quá cao nhu cầu và đánh giá quá thấp những người mới tham gia? Độc quyền không bao giờ là một khả năng; lợi nhuận sẽ luôn phải đối mặt với áp lực giảm.

Điều này đưa chúng ta đến phân phối . Định dạng không có bến có nghĩa là xe tay ga sẽ có xu hướng phân tán trên một khu vực rộng, đòi hỏi phải di chuyển/nhận hàng tốn kém. Nếu ai đó nghiền ngẫm những con số này và nghĩ về cả kinh tế và hào, họ có thể đã cân nhắc hợp tác với các thành phố để xây dựng các bến sạc trên lề đường thành phố, như các dịch vụ chia sẻ xe đạp đã làm. Bird có thể đã khuyến khích các chuyến trở về từ khu vực bên ngoài vào khu vực bên trong với mức chiết khấu hơn 60% (và vẫn kiếm được một số lợi nhuận gia tăng) hoặc có thể không khuyến khích việc để một chiếc xe tay ga không có phụ phí vào cuối ngày.

Thay vào đó, họ tuân theo các quy tắc của Uber về sự gián đoạn. Bird đã thả 1.000 chiếc xe tay ga trên vỉa hè của Santa Monica trước khi CEO liên hệ với thị trưởng Santa Monica (thông qua LinkedIn).

Các lựa chọn cuối cùng cho lợi thế cạnh tranh cũng là một bức tượng bán thân. Không có tài sản trí tuệ hoặc cơ hội cho bằng sáng chế. Đó là mã QR — hàng nhái xuất hiện chỉ sau một đêm. Một chiếc xe tay ga cũ nát cũng không gợi lên nhiều lòng trung thành với thương hiệu. Bất chấp từ ngữ nam tính của họ, kerning rộng hơn con hào. Khác xa với việc tăng chi phí chuyển đổi , mô hình kinh doanh của Bird thực sự khuyến khích những người dùng đam mê nhất từ ​​bỏ sản phẩm của họ. Nếu bạn tốn 8 đô la/ngày để đi xe tay ga đến và đi làm, tại sao bạn không mua một chiếc cho mình? Bạn bắt đầu tiết kiệm tiền sau hai tháng.

TechCrunch đã gọi nó trong phân tích của họ về hồ sơ SPAC, "Về mặt lịch sử - và dựa trên những gì chúng ta đang thấy trong hồ sơ tuyệt vời này - Bird đã chứng tỏ là một doanh nghiệp đơn giản là tồi tệ." [nhấn mạnh của tôi]

Theo Tiền

Bird đã quản lý để huy động được 883 triệu đô la cho công việc kinh doanh đơn giản là tồi tệ này. Theo một cách kỳ lạ, thật [tốt] khi họ đã giúp tạo ra thị trường này và phương thức vận chuyển này, nhưng dù sao thì ai đó cũng sẽ làm như vậy.

Don Valentine, người sáng lập Sequoia Capital và được coi là ông tổ của đầu tư mạo hiểm, cho biết “chúng tôi không bao giờ quan tâm đến việc tạo ra thị trường - nó quá đắt.”

Vậy tại sao Sequoia lại yêu Bird? Tôi thực sự bối rối bởi điều này. Bất chấp sự điên rồ của nó, họ vẫn có thể kiếm được tiền từ nó. Các công ty thành lập SPAC có thể nhận được 20% số cổ phiếu đang lưu hành thông thường - trị giá một số tiền khác không bất cứ khi nào họ có thể tự do loại bỏ chúng. Những nhà đầu tư ban đầu có khả năng bảo lãnh trên thị trường tư nhân chắc chắn đã làm ăn tốt. Travis được cho là đã kiếm được 44 triệu đô la tại vòng Series C.

Người ta nói startup “mất tiền” nhưng startup thường bắt đầu bằng con số 0 và chơi bằng tiền của người khác. Tiền đổi chủ, nó không biến mất trong một làn khói. Các nhà máy được trả tiền, nhân viên được trả tiền, các cổ đông sớm được trả tiền. Chính các nhà đầu tư SPAC đã không mua lại và các nhà đầu tư bán lẻ đã bỏ lại chiếc túi (thậm chí không phải là một túi đồ bị đánh cắp, chỉ là một chiếc túi rỗng). Nhưng thành thật mà nói, không ai cần bằng kinh tế để tìm ra điều này, mặt sau của một phong bì và một cây bút chì sẽ làm được điều đó.

Đây là bài học của câu chuyện: xây tường, đặt tháp pháo lên trên, đào rãnh, đổ nước vào… hoặc đơn giản là đừng bận tâm đến việc xây lâu đài.