Nắm bắt DRI sản phẩm

Bài đăng trên blog này là một phần trong loạt bài học về lãnh đạo mà tôi đã học được từ 40 năm làm việc trong lĩnh vực công nghệ.

Bài học rút ra: Mỗi kết quả quan trọng nên có một và chỉ một cá nhân chịu trách nhiệm trực tiếp. Đặc biệt là khi nói đến sản phẩm.

Tôi đã trải qua bài học này, dù tốt hay xấu, qua bốn công ty. Nếu có nhiều người chịu trách nhiệm về một kết quả cụ thể, thì không ai phải chịu trách nhiệm. Mặc dù tôi chắc chắn rằng triết lý này đã tồn tại dưới hình thức này hay hình thức khác trong nhiều thập kỷ, nhưng nó đã được phổ biến bởi Apple , với tên gọi DRI hoặc Cá nhân chịu trách nhiệm trực tiếp và được nhiều công ty khác như Gitlab áp dụng . Và không nơi nào bài học đó có thể áp dụng được hơn việc quyết định ai sở hữu “Sản phẩm”.

Là một kỹ sư, tôi sẽ thừa nhận trước rằng tôi có thành kiến. Tôi thực sự tin tưởng rằng Sản phẩm và Kỹ thuật cũng như Thiết kế cho vấn đề đó cần phải nằm dưới quyền của một nhà lãnh đạo, với nền tảng kỹ thuật vững chắc. Hãy lấy ví dụ minh họa này về một dự án đã đi chệch hướng và sắp trễ hạn. Giám đốc điều hành hỏi trưởng bộ phận Kỹ thuật tại sao dự án bị chậm và họ trả lời bằng cách đổ lỗi cho Giám đốc sản phẩm. Họ nói rằng Thủ tướng đã quá hung hăng trong việc đặt ra các yêu cầu, không sẵn sàng cắt giảm phạm vi ưu tiên thấp, yêu cầu họ xây dựng sai mục đích và không hiểu khối lượng công việc và/hoặc mức độ phức tạp để hoàn thành dự án. Họ có thể sẽ ném vào đó món nợ kỹ thuật, từ những tội lỗi trong quá khứ, đã gây ra những vấn đề khiến mọi thứ chậm lại. Nghe có vẻ quen?

Sau đó, Giám đốc điều hành hỏi người đứng đầu Bộ phận Sản phẩm tại sao dự án bị chậm trễ và họ trả lời bằng cách đổ lỗi cho Kỹ thuật. Họ nói rằng các kỹ sư làm việc không đủ chăm chỉ, xây dựng sai, quá tập trung vào sự hoàn thiện kỹ thuật và không thực hiện các cam kết của họ. Nghe có vẻ quen?

Ai đúng? Ai sai? Đâu là vấn đề thực sự và làm thế nào để bạn khắc phục nó? Ai biết? Đây là một tình huống không có lợi và công ty sẽ bị ảnh hưởng tương ứng. Cần phải có một người chịu trách nhiệm quản lý và cân bằng tất cả các yếu tố này để đạt được kết quả phát triển sản phẩm. “Một cổ họng để bóp cổ,” như họ nói.

Tôi đã học được rằng công thức tốt nhất để dẫn đầu về sản phẩm là:

• Một người chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm — xây dựng những thứ phù hợp vào đúng thời điểm cho sự thành công của doanh nghiệp.
• Nhà lãnh đạo này sở hữu “Sản phẩm”, bao gồm công nghệ, thiết kế và quản lý sản phẩm.
• Họ nên có kinh nghiệm cá nhân khi xây dựng sản phẩm bằng khối óc và bàn tay của mình. Tốt nhất là có bằng kỹ thuật hoặc kinh nghiệm tương đương. Họ cần hiểu sâu về công nghệ của công ty cũng như của đối thủ cạnh tranh.
• Họ cũng phải hiểu sâu sắc cách sản phẩm được khách hàng sử dụng, cách sản phẩm giải quyết vấn đề của họ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
• Họ phải xây dựng một tổ chức bao gồm các nhà lãnh đạo kỹ thuật có hiểu biết sâu sắc về khách hàng và doanh nghiệp cũng như các nhà lãnh đạo sản phẩm cũng hiểu về công nghệ. Và họ sẽ có thể di chuyển qua lại một cách liền mạch giữa bức tranh lớn, tức là chiến lược kinh doanh hoặc tổ chức, và bức tranh nhỏ, tức là chi tiết dự án.
• Có thể và phải có các nhà lãnh đạo thiết kế và quản lý sản phẩm có kiến ​​thức và kỹ năng chuyên sâu về lĩnh vực này, nhưng họ phải báo cáo cho nhà lãnh đạo “Sản phẩm”, ngay bên cạnh kỹ thuật.