buông tay

Đây là câu chuyện về một trong ba bài học lãnh đạo quan trọng nhất mà tôi học được.

Trở lại năm 1996 hoặc khoảng thời gian đó, khi tôi đang làm việc trong lĩnh vực CNTT tại Macromedia, sếp của tôi đã gửi tôi đến Chương trình Phát triển Lãnh đạo của Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo (LDP) . LDP là một chương trình kéo dài 5 ngày; Tôi đã làm điều đó ở San Diego trong khi quê hương tôi là San Francisco (nhân tiện, đó là một chương trình tuyệt vời; bài học lãnh đạo quan trọng thứ hai cũng là bài tôi học được trong tuần này).

Tôi có một kỹ sư tương đối trẻ làm việc cho tôi, Mike. Mike đôi khi dễ gặp rắc rối vì không đặc biệt chu đáo. Những điều này xảy ra.

Vào thứ Ba, tôi nhận được một trang từ kỹ sư cấp cao của mình. Tôi xin phép ra khỏi lớp và gọi cô ấy lại. “Chúng tôi có một vấn đề,” cô nói. “Chúng tôi đã có một cuộc gọi hội nghị với kỹ thuật và Mike thực sự đã tự lừa mình, và bây giờ kỹ thuật đã ra tay với Mike.” Tôi cảm ơn cô ấy đã cho tôi biết và nói với cô ấy rằng tôi sẽ chăm sóc nó. Tôi gọi lại cho Mike và hỏi anh ấy chuyện gì đã xảy ra, rồi nói “Được rồi, tôi không thể giải quyết tất cả những điều đó ngay bây giờ, nhưng đừng lo lắng về điều đó, mọi chuyện sẽ ổn thôi. Tôi sẽ giải quyết nó khi tôi trở lại vào thứ Hai. Trong khi đó, tôi muốn cho hoàn cảnh này có không gian để thở và không gian để thư giãn, vì vậy những ngày còn lại trong tuần đừng đi làm, hãy nghỉ ngơi đi. Đừng lo lắng về số dư PTO của bạn, tôi đã giải quyết xong, chỉ cần đừng đi làm, tôi sẽ báo cho nhóm biết và tôi sẽ gặp trực tiếp bạn vào thứ Hai.” Anh ấy tham gia, chúng tôi gác máy, và tôi đã thông báo cho kỹ sư cấp cao của mình rằng Mike sẽ không có mặt trong phần còn lại của tuần. Sau đó tôi quay trở lại lớp học, biết rằng tình huống đó đã được xử lý.

Tưởng rằng tình huống đó đã được xử lý.

Ngày hôm sau, vào giữa ngày, tôi lại nhận được một trang từ kỹ sư cấp cao của mình. Tôi gọi lại cho cô ấy. “Không phải anh nói Mike sẽ nghỉ hết tuần sao?” cô ấy hỏi, và - với trái tim nặng trĩu - tôi nói với cô ấy là tôi đã làm. “Chà,” cô ấy trả lời, “chúng tôi có một cuộc gọi khác với bộ phận kỹ thuật, và Mike đã nhận lời, và mọi việc trở nên tồi tệ hơn rất, rất nhiều.” Tôi đã sửng sốt . Vì vậy, tôi đã gọi cho Mike và hỏi anh ấy chuyện gì đã xảy ra ở đó, vì tôi hiểu rằng anh ấy sẽ nghỉ hết tuần. “Chà,” anh ấy trả lời, “anh bảo tôi đừng đi làm. Tôi đã không làm thế, tôi ở nhà - và gọi vào cuộc gọi đó.”

Tối hôm đó, trước bữa tối, tôi gặp một bạn học của mình tại quầy bar của khách sạn, đang uống nước và tham gia cùng anh ấy. Tôi bực bội, tức giận, bối rối và rất nhiều cảm xúc khác, và tôi đã chia sẻ với anh ấy những gì đang diễn ra ở nơi làm việc, bởi vì tôi đã hết cách để tìm ra cách đối phó với nó.

Anh ấy nhún vai một cách thờ ơ và nói “Để tôi kể cho bạn nghe nguyên lý lãnh đạo quan trọng nhất mà tôi đã học được trong đời mình.”

Bạn không thể bắt mọi người làm việc tốt. Bạn không thể ngăn họ làm việc xấu. Tất cả những gì bạn có thể làm là chia sẻ bối cảnh và thực thi các hậu quả.

Đó là nó.

Vào thời điểm đó, anh ấy đang nói về cách chúng ta xử lý các cấp dưới trực tiếp, nhưng tôi nhận thấy rằng cách tiếp cận này rất quan trọng khi làm việc với cấp dưới, sếp, đồng nghiệp và… tất cả mọi người mà chúng ta tiếp xúc tại nơi làm việc. Tôi có thể cung cấp cho bạn thông tin. Khi nó tùy thuộc vào tôi, tôi có thể thực thi các hậu quả. Mọi thứ khác - Everything Else - tùy thuộc vào bạn.

Tôi đã nhớ lại điều đó vào ngày hôm qua khi tôi đang nói chuyện với một đồng nghiệp, người này đã rất bối rối trước hành vi của một trong những đồng nghiệp chung của chúng tôi và hoàn toàn cam kết cố gắng thuyết phục đồng nghiệp của chúng tôi thay đổi con đường của họ trong khi phớt lờ những dấu hiệu rất rõ ràng rằng thay đổi sẽ không xảy ra. xảy ra. Bạn không thể bắt mọi người làm bất cứ điều gì. Chia sẻ ngữ cảnh. Thi hành hậu quả. Đó là nó. Phần còn lại? Phần còn lại là tùy thuộc vào họ.