All-In hoặc All-Out

Hãy cho tôi biết nếu kịch bản này nghe có vẻ quen thuộc.

Bạn đã thuê ai đó, tấn công họ và thả họ ra. Trong khi thế giới bắt đầu cân bằng, đến một lúc nào đó, bạn nhận ra một khoảng cách. Hiệu suất và kỳ vọng là trái ngược nhau. Bạn cung cấp một số thông tin phản hồi. Cung cấp hỗ trợ. Nhưng khoảng cách vẫn còn, hoặc tệ hơn, nó ngày càng rộng ra. Và khả năng chịu đựng của bạn về khoảng cách ngày càng mỏng đi.

Bạn biết vấn đề cần được giải quyết. Nhưng ngay cả khi thảo luận về vấn đề này, dù trực tiếp với nhân viên hay trong các cuộc trò chuyện về nhân viên đó, bạn cũng sẽ bị kích động. Bạn nhanh chóng bị kích thích, nếu không muốn nói là hoàn toàn tức giận. Bạn liệt kê tất cả những cách mà nhân viên làm bạn thất vọng, bỏ lỡ kỳ vọng và khiến bạn căng thẳng. Nhưng bạn tránh thảo luận trực tiếp. Thay vào đó, bạn chuyển sang bắn tỉa, gây hấn thụ động và chỉ thể hiện sự ủng hộ.

Bạn đã mất niềm tin.

Và thay vì thiết lập lại mối quan hệ công việc lành mạnh, bạn vẫn đứng ngoài cuộc la ó đội nhà.

Điều này không bao giờ kết thúc tốt đẹp.

Hãy dốc toàn lực hoặc dốc toàn lực.

Chỉ có hai lựa chọn hợp lý khi có khoảng cách hiệu suất - quản lý hoặc quản lý. Tuy nhiên, tôi thường thấy các nhà quản lý, lãnh đạo và người sáng lập rơi vào lựa chọn thứ ba: Tránh né.

• Họ nói về nhân viên hơn là với nhân viên.
• Họ chuyển từ thảo luận về những con đường phía trước sang đổ lỗi cho quá khứ.
• Họ hủy bỏ thời gian bên nhau hơn là tìm kiếm sự hòa hợp mới.

Trên thực tế, người quản lý có một điểm mù. Tôi cho rằng sự tức giận mà người quản lý cảm thấy đối với nhân viên kém hiệu quả là với chính anh ta chứ không phải nhân viên. Họ tức giận vì họ đã thuê nhầm người hoặc đào tạo họ kém cỏi hoặc quản lý họ kém cỏi hoặc tất cả những điều trên. Thật dễ dàng để quản lý một ngôi sao — thành viên trong nhóm thăng tiến suôn sẻ, xuất sắc và hoạt động tự chủ. Tìm một con đường phía trước khi mọi thứ trở nên gập ghềnh là một chuyện hoàn toàn khác.

Go All-In

Điều gì sẽ xảy ra nếu thay vì tránh né, chúng ta lại cam kết?

Ngày xửa ngày xưa, tôi có một giám đốc điều hành trong nhóm của mình, người đã từ người có hiệu suất cao trở thành người có đóng góp tiêu cực chỉ trong vài tháng ngắn ngủi. Đó là bực bội để chắc chắn. Trước khi giảm xuống, đây là người mà tôi hầu như không phải quản lý. Chúng tôi sẽ kết nối ngắn gọn mỗi tuần, xem lại các mục tiêu, tài nguyên và các vấn đề mở. Sau đó, anh ta sẽ tiến lên phía trước với cả sự tự tin và năng lực vi phạm.

Hiệu suất của anh ấy giảm nhanh đến mức nó ảnh hưởng đến cả đồng nghiệp và cấp dưới. Tôi phải đối mặt với câu hỏi phải làm gì. Tôi thấy ba tùy chọn: di chuyển để khôi phục hiệu suất, di chuyển để chấm dứt hoặc bỏ qua + cầu nguyện. Người thứ ba cảm thấy như một quyết định tồi.

All-in: hay còn gọi là Khôi phục hiệu suất

Tôi đã gửi tin nhắn sau:

“Có một khoảng cách giữa cách bạn đang thực hiện và những gì công ty cần từ vai trò đó.”

"Tôi biết bạn có khả năng cung cấp hiệu suất đó."

“Câu chuyện trong đầu tôi là có thứ gì đó đang cản trở bạn — mặc dù tôi không rõ liệu trở ngại đó là ở nơi làm việc hay bên ngoài nơi làm việc.”

“Tôi muốn bạn biết rằng tôi sẵn sàng giúp bạn thành công. Tôi rất muốn khám phá xem bạn cần hỗ trợ gì để mang lại hiệu suất mà cả hai chúng ta đều mong muốn?”

Lời cầu nguyện thanh thản được áp dụng. Tôi có đủ trí tuệ để biết sự khác biệt giữa sự thay đổi mà tôi có thể tác động và sự thay đổi mà tôi không thể tác động. Trước đây tôi đã chứng kiến ​​người này phát triển mạnh, vì vậy tôi biết rằng anh ta có thể làm như vậy một lần nữa. Nhưng tôi cũng biết rằng tôi không thể thay đổi người khác. Tôi không có siêu năng lực như vậy. Tôi hiểu rằng khả năng tạo ảnh hưởng của tôi chỉ giới hạn ở những phản hồi trung thực, thỏa thuận rõ ràng và hỗ trợ không phán xét. Đồng nghiệp của tôi sẽ phải làm phần còn lại.

Giám đốc điều hành cảm ơn tôi vì sự thẳng thắn và chia sẻ những hoàn cảnh bên ngoài công việc đã khiến anh ấy mất tập trung sâu sắc như thế nào. Anh ấy chia sẻ thêm rằng anh ấy yêu thích công ty của chúng tôi và vai trò của anh ấy. Anh ấy nhận ra rằng mình đã thất bại nhưng lại quá xấu hổ để chia sẻ gánh nặng hoặc yêu cầu giúp đỡ. Chúng tôi đã dành hàng giờ ở văn phòng cũng như ở ngoài để giải quyết những thách thức của anh ấy. Đối với nhiều người trong số họ, tôi không thể đóng vai trò nào khác ngoài vai trò của một người lắng nghe đồng cảm. Nhưng đối với một số thách thức, tôi có thể giúp trực tiếp.

• Anh ấy và vợ đã ly thân, thay đổi lịch trình đi làm của anh ấy với đứa con của anh ấy. Chúng tôi đã sửa đổi giờ làm việc của anh ấy và cho anh ấy nhiều không gian hơn để làm việc tại nhà (một sự kiện hiếm gặp trước Covid).
• Nhóm của anh ấy thiếu nhân viên, nhưng anh ấy lại thiếu không gian để xử lý việc tìm kiếm. Chúng tôi đã tạm thời sửa đổi cách nhóm tuyển dụng của chúng tôi hỗ trợ bộ phận của anh ấy để giảm số giờ phỏng vấn.
• Anh ấy đã thất bại trong việc thu thập và chia sẻ phản hồi từ nhóm của mình (quản lý tài khoản + thành công của khách hàng) với các trưởng bộ phận đồng nghiệp của mình; tác động có thể được cảm nhận trên toàn bộ sản phẩm, tiếp thị và bán hàng. Chúng tôi đã đồng ý tổ chức một buổi offsite một ngày để nâng cao tinh thần cho đội của anh ấy và thúc đẩy vòng phản hồi.

All-Out: hay còn gọi là Di chuyển để Chấm dứt

Tôi ủng hộ đạo đức thực dụng - toàn bộ tập thể được ưu tiên hàng đầu. Nếu tôi tin rằng nỗ lực hơn nữa để khôi phục hiệu suất sẽ mang lại lợi nhuận tiêu cực cho toàn công ty, thì tôi chỉ còn lại một lựa chọn sáng suốt. Tiến lên. Hãy để người đó ra đi trong sự ân cần và tôn trọng. Và tôi sẽ không tin vào tầm quan trọng của việc chấm dứt theo cách để bảo vệ khỏi kiện tụng. Có rất nhiều nội dung trên các mạng nội bộ. Điều tôi sẽ củng cố là thời điểm tôi đã quyết định Tôi dốc toàn lực, tôi sẽ không trì hoãn thêm nữa. Tôi bắt đầu thảo luận với những người phù hợp để vạch ra ngày kết thúc, xác định các bước cần thực hiện và lập kế hoạch liên lạc cho cả nhân viên bị ảnh hưởng và những người sẽ đặt câu hỏi sau sự việc.

Tôi nhận ra rằng điều đó nghe có vẻ đột ngột. Hay lạnh lùng. Tôi cảm thấy nó hoàn toàn ngược lại. Bạn có muốn duy trì một mối quan hệ nếu bạn biết rằng đối tác của mình đã chọn tiếp tục không? Không ai thắng nếu nhân viên làm việc kém hiệu quả ở lại lâu hơn một ngày so với thời gian tối thiểu cần thiết để chấm dứt hợp đồng. Bằng cách giữ đồng nghiệp của bạn ở một vai trò định mệnh kết thúc một cách không cần thiết, bạn đang cướp đi của họ thời gian lẽ ra có thể dành cho việc tìm kiếm vai trò mà họ có thể thực sự phát triển. Và tôi không thể tưởng tượng được có quá nhiều điều thiếu tôn trọng hơn là lãng phí thời gian của ai đó. Hơn nữa, mỗi ngày một nhân viên kém hiệu quả vẫn đảm nhận một vai trò nào đó là một tín hiệu văn hóa cho thấy sự tầm thường (hoặc tệ hơn) có thể chấp nhận được.

Tất cả vào hoặc tất cả trông như thế nào đối với tôi hàng ngày?

Nếu tôi biết có một lỗ hổng trong hiệu suất, tôi sẽ tự hỏi mình một câu hỏi đơn giản: Tôi đang dốc toàn lực hay dốc toàn lực? Nếu là người trước, tôi xem xét tất cả các cách mà tôi có thể hỗ trợ người đó thành công. Và sau đó tôi nỗ lực hết mình. Nếu là trường hợp sau, tôi bắt đầu thực hiện các bước hiệu quả và đồng cảm để loại bỏ người đó khỏi công ty của chúng tôi để họ có thể tìm được nơi mà họ thực sự thuộc về. Cả hai chúng tôi sẽ tốt hơn cho nó.